Volume 23, numéro 2, 2010

FR :

Dans cette étude, nous complétons les travaux existants qui s’intéressent à l’influence de la culture nationale sur l’entrepreneuriat. Plus précisément, nous présentons une recherche empirique visant à cerner l’impact de différentes dimensions de la culture sur l’intention d’entreprendre. Différemment des recherches antérieures, nous utilisons un instrument de mesure créé spécialement pour appréhender la culture entrepreneuriale d’une région ou d’un pays, le questionnaire C-ENT (Culture of Entrepreneurship), développé par Stephan (2007). Nous proposons ainsi un modèle théorique qui détaille des dimensions de la culture beaucoup plus proches du comportement entrepreneurial que celles examinées dans les recherches antérieures, et nous présentons un premier test empirique de ce modèle en nous focalisant sur deux pays assez particuliers en ce qui concerne leurs niveaux d’intention entrepreneuriale, à savoir le Brésil et la France. Nos résultats sont cohérents avec les rapports du Global Entrepreneurship Monitor, dans le sens où les étudiants brésiliens de notre échantillon présentent globalement un niveau d’intention entrepreneuriale supérieur à la moyenne des étudiants français. Cela dit, nos résultats indiquent aussi une absence relative d’effets directs de la culture sur l’intention d’entreprendre, ce qui ouvre plusieurs voies de recherche pour l’avenir. Nous suggérons et discutons ces différentes pistes de recherche, en relevant aussi les dimensions de la culture entrepreneuriale à retenir et les construits psychologiques auxquels elles semblent être reliées.

EN :

In this study we complement existing literature on the influence of national culture on entrepreneurship. More precisely, we present an empirical study aiming to measure the impact of different cultural dimensions over entrepreneurial intentions. Different from previous research, we use a measurement instrument specifically created to capture the entrepreneurial culture of a region or country, i.e., the questionnaire C-ENT (Culture of Entrepreneurship) developed by Stephan (2007). Thus, we suggest a theoretical model that details cultural dimensions that are much closer to entrepreneurial behavior than those use in previous research, and we present a first empirical test of this model, focusing on two countries—Brazil and France—that present particularly interesting levels of entrepreneurial intentions. Our results are consistent with Global Entrepreneurship Monitor reports, in the sense that Brazilian students in our sample exhibit on average higher levels of entrepreneurial intentions than French students. That said, our results also suggest a relative lack of direct effects of culture on entrepreneurial intentions, opening several questions for further research. We discuss these different questions, suggesting dimensions of entrepreneurial culture that should be retained and the psychological constructs to which they seem to be connected.

ES :

En este articulo, complementamos la literatura existente en el campo de la influencia de la cultura nacional sobre el comportamiento y la actividad emprendedora. Más precisamente, presentamos una investigación empírica cuyo objetivo es medir el impacto de diferentes dimensiones de la cultura en la intención de emprender. A diferencia de investigaciones precedentes, utilizamos un instrumento de medida específicamente creado para capturar la cultura emprendedora de una región o de un país, el cuestionario C-ENT (Culture of Entrepreneurship) elaborado por Stephan (2007). De este modo, proponemos un modelo teórico que incluye dimensiones culturales mucho más próximas al comportamiento emprendedor que los modelos adoptados por investigaciones precedentes. Además, presentamos un primer test empírico de este modelo, con el foco situado en dos países particularmente interesantes en lo que se refiere a sus niveles de intención emprendedora – Brasil y Francia. Nuestros resultados son coherentes con los resultados del Global Entrepreneurship Monitor, pues muestran que los estudiantes brasileños de nuestra muestra presentan un nivel de intenciones emprendedoras superior al de los estudiantes franceses. Nuestros resultados también revelan una ausencia relativa de efectos directos de la cultura en la intención de emprender, lo que abre diversas perspectivas para futuras investigaciones. Finalmente, discutimos tales perspectivas sugiriendo dimensiones de la cultura emprendedora en las que para profundizar así como constructos psicológicos que parecen estar relacionados con ellas.

DE :

In der vorliegenden Studie werden bereits existierende Arbeiten über den Einfluss von Landeskulturen auf Unternehmertum vervollständigt. Eine empirische Untersuchung wurde durchgeführt, die aufzeigt, welche Auswirkungen die verschiedenen Dimensionen einer Kultur auf die unternehmerischen Absichten ausüben. Im Gegensatz zu früheren Untersuchungen, wurde das Messinstrument C-ENT (Culture of Entrepreneurship) verwendet, das von Stephan (2007) speziell zur Erforschung der unternehmerischen Kultur einer Region oder eines Landes entwickelt wurde. Es wurde ein theoretisches Modell vorgeschlagen, welche die Kulturdimensionen detailliert aufzeigt und sich näher am unternehmerischen Verhalten orientiert als vorangehende Forschungen. Das Modell wurde anhand eines ersten empirischen Testverfahrens mit Fokus auf Brasilien und Frankreich geprüft, die hinsichtlich der unternehmerischen Absichten besondere Merkmale aufzeigen. Die Ergebnisse sind insofern mit dem Global Entrepreneurship Monitor (GEM) konsistent, indem die brasilianischen verglichen mit den französischen Studierenden im Mittel ein höheres Niveau an unternehmerischen Absichten aufzeigen. Von den Ergebnissen ist zudem abzuleiten, dass keine direkten Einflüsse der Kultur auf das unternehmerische Verhalten auszumachen sind, was wiederum neue Ansätze für künftige Forschungsarbeiten eröffnet. Die Autoren diskutieren diese Ansätze und schlagen vor, die unternehmerischen Kulturdimensionen sowie die psychologischen Konstrukte, die hierbei in Verbindung zu stehen scheinen, weiter zu untersuchen.

FR :

Particulièrement forte ces 15 dernières années dans les pays européens, la perception de l’insécurité de l’emploi risque encore de s’accroître en période de crise économique. La question se pose de savoir comment atténuer le sentiment d’insécurité dans le contexte de la petite entreprise. Peut-il être réduit par des pratiques de gestion des ressources humaines soucieuses de l’autonomie et de la participation des salariés ? Afin de répondre à cette question, la présente étude quantitative s’appuie sur la base de données constituée à l’occasion de la deuxième vague de l’European Social Survey (ESS) menée entre 2004 et 2005 au sein de 25 pays européens. Elle montre que, dans les organisations de moins de 25 salariés, les salariés expriment un sentiment d’insécurité relativement plus élevé. Cependant, dans les organisations de petite taille plus que dans les autres structures, certaines pratiques de GRH consistant à accorder aux employés la possibilité d’organiser leur journée de travail et d’influer sur les décisions de l’entreprise seraient de nature à rassurer les salariés sur la stabilité de leur emploi.

EN :

The feeling of job insecurity, already strong those last 15 years in Europe, may still grow during the current economic crisis. This raises the question as to how such a feeling could be attenuated in the context of small firms. Can it be decreased by human resources practices oriented towards staff autonomy and participation ? To answer this question, the present quantitative research investigates the second wave ESS (European Social Survey) database built up in 2004-2005 in 25 european countries. Results show that in firms with less than 25 staff members, employees express a stronger feeling of insecurity. However, in smaller firms, some HR practices offering staff more flexibility regarding time organisation or a more active role in the firm’s decision-making process, seem to soothe employees’ worriness about their jobs’ stability.

ES :

Especialmente aguda los últimos quince años en los países europeos, la percepción de inseguridad en el empleo puede exacerbarse en tiempos de crisis económica. Se plantea la cuestión de cómo atenuar la sensación de inseguridad en el contexto de la pequeña empresa. ¿Puede reducirse por prácticas de gestión de recursos humanos que tengan en cuenta la autonomía y la participación de los trabajadores ? Para responder a esta pregunta, este estudio cuantitativo se basa en la base de datos realizada durante la segunda ola de la Encuesta Social Europea (ESS) que se llevó a cabo entre 2004 y 2005 en 25 países europeos. Ella demuestra que en las organizaciones de menos de 25 empleados, los trabajadores expresaban una sensación de inseguridad relativamente más alta. Sin embargo, en las organizaciones más pequeñas , algunas prácticas de gestión de recursos humanos ofrecen a los empleados la oportunidad de organizar su jornada laboral e influir en las decisiones de la empresa y esto puede dar seguridad a los trabajadores sobre la estabilidad del empleo.

DE :

In den letzten 15 Jahren hat sich die Wahrnehmung der Arbeitsplatzunsicherheit in den europäischen Ländern verschärft, wobei sich diese Unsicherheit während wirtschaftlichen Krisen besonders manifestierte. Es wird die Frage aufgeworfen, wie dieses Gefühl der Unsicherheit in kleinen Unternehmen vermindert werden kann. Ermöglicht ein Personalmanagement mit einem Fokus auf Autonomie und Beteiligung der Mitarbeiter, die Unsicherheit zu reduzieren ? Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine quantitative Studie in 25 europäischen Länder durchgeführt, die auf den Daten der zweiten Durchführung des European Social Survey (ESS) zwischen 2004 und 2005 basiert. Es konnte festgestellt werden, dass in Organisationen mit weniger als 25 Beschäftigten die Mitarbeiter ihre Unsicherheit relativ stärker ausdrücken. Allerdings existiert in kleinen Organisationen ein Personalmanagement, welches den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, ihren Arbeitstag selber zu organisieren und Einfluss auf Entscheidungen im Unternehmen auszuüben. Diese Möglichkeiten sollen sich beruhigend hinsichtlich der Arbeitsplatzstabilität auswirken.

FR :

Créer une entreprise demeure aujourd’hui une initiative très risquée. Même si les statistiques montrent que la disparition précoce d’une jeune petite entreprise est un destin plus probable que sa survie, la littérature scientifique sur l’entrepreneuriat se concentre sur la réussite entrepreneuriale. Les petites entreprises émergentes qui échouent demeurent un groupe peu étudié. En plus, il n’y a pas de consensus sur la signification de l’échec entrepreneurial qui, d’ailleurs, par sa nature multidimensionnelle et complexe, peut revêtir plusieurs configurations. Dans le but de mieux percevoir l’échec entrepreneurial, le présent article propose une typologie articulée autour des trois théories : la théorie d’écologie des populations des organisations, l’approche fondée sur les ressources et la théorie de la « brèche aspirations-réalisations ». L’écologie des populations des organisations perçoit l’échec en termes de mortalité. Basée sur la primauté des ressources, l’approche du même nom analyse l’échec en termes de défaillance économique. La troisième théorie accorde un rôle important à la motivation entrepreneuriale. Pour la théorie de la « brèche aspirations-réalisations », l’échec est associé à la déception personnelle du fondateur à la suite de la non-concrétisation de ses aspirations et attentes initiales. À travers la combinaison de ces trois approches, cet article élabore une typologie de huit catégories ou scénarios d’échec. Il tente d’aller au-delà de la dichotomie classique qui oppose l’ « échec total » et la « réussite absolue ». Il introduit les scénarios d’« échec marginal » et d’« échec partiel ». Une analyse qualitative exploratoire fondée sur l’étude de 10 cas a servi à illustrer cette typologie.

EN :

Starting a new venture remains a very risky initiative. Although statistics show that the disappearance of small businesses is more likely to occur than its survival, specialists have however focused more on entrepreneurial success. There has been very little study on the failure of new ventures. Entrepreneurial failure is a multidimensional and complex phenomenon and, as opposed to seeking a single definition, it is necessary to identify the different types of new ventures that have failed. In effect, this article proposes a typology with the aim of a better perception of entrepreneurial failure. This typology is derived from three theories : the population ecology of organizations, resource-based theory and goal-achievement gap theory. The first approach involving the population ecology of organizations perceives failure in terms of discontinuity. Based on the primacy of resources, the second approach analyzes failure in economic terms. The third approach places emphasis on entrepreneurial motivation. Using the goal-achievement gap theory, failure is associated with the founder’s personal disappointment with respect to the non-achievement of her or his specific aspirations and expectations. Combining these three approaches, we have formulated a typology of failure that describes eight categories or scenarios. The purpose of this study is to move beyond the dichotomy between “total failure” and “absolute success” by introducing the notions of “marginal failure” and “partial failure”. An exploratory qualitative analysis based on the study of ten cases is used to illustrate this typology.

ES :

En la actualidad, crear una empresa continúa siendo una iniciativa de alto riesgo. Aún si las estadísticas muestran que la desaparición precoz de una nueva pequeña empresa es un destino más probable que la supervivencia, los estudios científicos sobre el emprendimiento se concentran en su éxito. El fracaso de las pequeñas empresas emergentes sigue siendo un fenómeno poco estudiado. Adicionalmente, no hay consenso sobre la significación de este concepto en el contexto del emprendimiento, que por su naturaleza multidimensional y compleja, puede tomar varias configuraciones. Con el objeto de mejorar la comprensión del fracaso del emprendimiento, este artículo propone una tipología basada en tres teorías : la ecología de las poblaciones de organizaciones, el enfoque basado en los recursos y la teoría de la “brecha entre aspiraciones y realizaciones”. La primera percibe el fracaso en términos de mortalidad, mientras que la segunda lo analiza como la quiebra económica, y la tercera otorga un papel importante a la motivación del emprendedor, asociando el fracaso a la decepción personal del fundador, la cual surge al no haber logrado concretar sus aspiraciones y expectativas iniciales. A través de la combinación de estas tres teorías, en este artículo se elabora una tipología compuesta por ocho categorías o escenarios de fracaso. Tratando de ir más allá de la dicotomía clásica que opone el fracaso total al éxito rotundo, se introducen los escenarios de fracaso marginal y parcial. Un análisis cualitativo exploratorio basado en el estudio de diez casos sirve para ilustrar esta tipología.

DE :

Die Gründung eines Unternehmens ist bis heute mit grossen Risiken verbunden. Obwohl Statistiken zeigen, dass das frühe Verschwinden von Jungunternehmen das wahrscheinlichere Schicksal ist, als dessen Überleben, konzentriert sich die Wissenschaft auf den unternehmerischen Erfolg. Daher stellen kleine Start-ups die scheitern, eine wenig untersuchte Gruppe dar. Darüber hinaus gibt es keinen Konsens über die Bedeutung des unternehmerischen Scheiterns, das in seiner Natur multidimensional und komplex ist und verschiedene Gestalt annehmen kann. Um ein besseres Verständnis der unternehmerischen Misserfolge zu erhalten, schlägt der vorliegende Artikel eine Typologie vor, die auf drei Theorien basiert : der Populationsökologie von Organisationen, dem ressourcenbasierten Ansatz und drittens, der Theorie der Diskrepanz zwischen Bestreben und Realisation. In der Populationsökologie von Organisationen wird Scheitern als Mortalität wahrgenommen. Beim ressourcenbasierten Ansatz ist Scheitern als wirtschaftliches Versagen definiert. Die dritte Theorie schreibt der Motivation eine wichtige Rolle zu. Scheitern also, ist direkt mit der persönlichen Enttäuschung des Unternehmers verbunden, die mit der Nichterreichung der Erwartungen einhergeht. Durch die Kombination dieser drei Ansätze, wurde eine Typologie mit acht Kategorien von Misserfolgsszenarien erstellt. Zudem wird versucht, sich von der klassischen Dichotomie – totales Scheitern und absoluter Erfolg zu entfernen. Zu diesem Zwecke werden neue Begriffe, wie “marginales Versagen” und “teilweises Versagen”, eingeführt. Anhand einer explorativen Vorgehensweise bei zehn Fallstudien wurde die neue Typologie illustriert.

FR :

Placées dans un contexte de globalisation, les PME sont soumises au phénomène de délocalisation, au même titre que les grandes entreprises. Pourtant, certaines d’entre elles choisissent de maintenir leurs activités sur le territoire d’origine en menant des stratégies dites « alternatives ». Notre recherche porte sur une alternative dite « humaine » à la délocalisation. Plus précisément, il s’agit d’évaluer l’enjeu de la valorisation du potentiel humain sur le maintien des activités dans un territoire donné. L’analyse se fonde sur la théorie des ressources et des compétences et simultanément sur les apports de la littérature relative au potentiel humain. L’enjeu de ce potentiel humain dans la compétitivité des entreprises et le maintien de leurs activités sur le territoire peut ainsi être estimé.

Les résultats proviennent d’une étude de cas menée auprès d’une PME maintenant ses activités en France tout en étant tentée par cette stratégie ; cette étude de cas a été élargie par une enquête par questionnaire réalisée auprès de 41 PME.

EN :

Placed in a context of globalization, SMEs are subjected to the offshore phenomenon, in the same way as the big companies. Nevertheless, some of them choose to maintain their activities on the territory of origin by leading said strategies “alternatives”. Our research considers the human dimension as foundation of an alternative strategy in the offshore. More exactly, it is a question of estimating the impact of human potential valuing on the preservation of the activities in a given territory. The analysis is based on resources based-view theory and simultaneously on the contributions of the literature to the human potential. The stake in this expertise in the competitiveness of companies and the preservation of their activities on the territory can be so esteemed. A study case led with SMEs which keep their activities located in France, while wondering on an offshore strategy. Then, in order to improve results validity, 41 surveys have been administered.

ES :

Colocadas en un contexto de globalización, PyME están sometidas al fenómeno de deslocalización, con el mismo título que las grandes empresas. Sin embargo, algunas de ellas escogen mantener sus actividades sobre el territorio de origen llevando estrategias dichas « alternativas ». Nuestra investigación se refiere en una alternativa dicha « humana » a la deslocalización. Más precisamente, se trata de evaluar la puesta de la valorización del potencial humano sobre la conservación de las actividades en un territorio dado. El análisis se funda sobre la teoría de los recursos y de las competencias y simultáneamente sobre las aportaciones de la literatura relativa al potencial humano. La puesta de este potencial humano en la competitividad de las empresas y la conservación de sus actividades sobre el territorio puede ser estimada así. Los resultados se refieren de una parte, sobre un estudio de caso llevado cerca de una PyME que mantiene sus actividades en Francia, siendo tentada por esta estrategia, por otra parte, ha sido extendida por una encuesta por cuestionario llevada cerca de 41 PyMES.

DE :

Im Rahmen der Globalisierung unterliegen KMU gleichermassen dem Phänomen der Standortverlagerung wie Grossunternehmen. Allerdings entscheiden sich einige der KMU, ihre bisherige Tätigkeit im ursprünglichen Gebiet mittels einer „alternativen“ Strategie aufrechtzuerhalten. Die vorliegende Untersuchung bezieht sich auf die Alternative „Mensch“ in der Standortverlagerung. Im Detail geht es um die Verwertung des menschlichen Potentials hinsichtlich der Weiterführung einer Tätigkeit in einem bestimmten Gebiet. Die Analyse basiert auf der Ressourcentheorie und dem kompetenzbasierten Ansatz und gleichzeitig auf der Literatur über das menschliche Potential. Die Herausforderung des menschlichen Potentials bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und das Aufrechterhalten der Tätigkeiten in einem bestimmten Gebiet können somit abgeschätzt werden.

Die Ergebnisse der Fallstudie basieren einerseits auf einer in Frankreich aktiven KMU, andererseits wurden die Resultate mit einer fragebogenbasierten Umfrage bei 41 KMU erweitert.

FR :

Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion stratégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises en France. Le but de cette recherche est double. Premièrement, nous avons répondu aux appels de plusieurs auteurs demandant de multiplier les études de la GRH dans les PME. Deuxièmement, nous avons essayé d’enrichir nos connaissances de la GSRH dans un autre contexte que celui de l’Amérique du Nord ou celui des grandes entreprises. Cette recherche est basée sur une analyse dynamique à partir de données longitudinales de 388 PME françaises sur la période 1998-2005. Les résultats montrent une progression des pratiques stratégiques RH et un recul des pratiques administratives RH. Ce résultat est important puisqu’il démontre que les PME peuvent également adopter des pratiques flexibles en termes de GRH.

EN :

In the present study, we attempt to understand the position of strategic human resources management in the small and medium-sized enterprises (SME) in France. The aim of this research is double. Firstly, to respond to the calls of several authors to multiply HRM studies in SMEs. Secondly, to enrich our knowledge about SHRM in another context than North America or large companies, most often studied. This research took the form of a dynamic analysis based on longitudinal data of 388 French SMEs. The results show a progression of strategic HRM practices and a regression of administrative HRM practices. This important result shows that SME can also adopt flexible HRM practices.

ES :

En este artículo hemos tratado de entender la evolución de la gestión estratégica de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) en Francia. La meta de esta investigación es doble. En primer lugar, respondimos a las llamadas de varios autores quienes piden más estudios sobre la gestión de recursos humanos en las PyMEs. En segundo lugar, tratamos de enriquecer nuestro conocimiento de la GSRH en un contexto diferente del de América del Norte y del de las grandes empresas. Esta investigación se basa en un análisis dinámico basado en datos longitudinales de 388 PyMEs francesas en 1998-2005. Los resultados muestran un aumento de las prácticas de recursos humanos estratégicas y una disminución de las prácticas de recursos humanos administrativas. Este resultado es importante porque muestra que las PyMEs también pueden adoptar prácticas flexibles en términos de gestión de recursos humanos.

DE :

In diesem Artikel wurde versucht, die Entwicklung des strategischen Managements im Bereich Humanressourcen von kleinen und mittleren Unternehmen in Frankreich zu verstehen. Hierbei wurden zwei Ziele verfolgt : Erstens, wurde auf die Anfrage von mehreren Forschern geantwortet, die weitere Studien im Bereich Personalmanagement für KMU fordern. Zweitens, wurde versucht, das Wissen hinsichtlich des strategischen Personalmanagements ausserhalb des nordamerikanischen Kontextes resp. ausserhalb der grossen Unternehmen zu bereichern. Die Untersuchung basiert auf einer dynamischen Längsschnittstudie mit Daten von 388 französischen KMU, die im Zeitraum von 1998-2005 erhoben wurden. Es konnte festgehalten werden, dass das Personalmanagement vermehrt strategisch angewandt wird und ein Rückgang des verwaltungsorientierten Personalmanagements zu verzeichnen ist. Dieses Ergebnis ist wichtig, weil es aufzeigt, dass KMU auch flexible Praktiken in Bezug auf das Personalmanagement annehmen können.