Résumés
Résumé
Cet article présente le cas de l’intégration de l’Hôpital Marie Enfant au CHU Sainte-Justine en 2000. Il s’agit d’un regroupement d’établissements de santé atypique par rapport à la majorité des fusions qui ont eu lieu dans le réseau de la santé québécois, d’une part parce qu’il a été volontaire (plutôt qu’imposé) et d’autre part parce qu’il concerne des clientèles spécialisées à différents moments du continuum de soins. L’accent est mis sur la gestion des frontières organisationnelles lors de la mise en oeuvre de l’intégration. Cette gestion se réalise grâce à des acteurs organisationnels différents selon la période à l’étude. Les résultats montrent que cinq types de frontières ont dû être gérés sur trois périodes pour mener à bien l’intégration. Le processus planifié a dû être modifié afin de gérer des frontières dont les enjeux n’ont pu être ignorés.
Abstract
This article presents the case of the integration of the hospital known as Hôpital Marie Enfant into the university medical centre known as CHU Sainte-Justine in 2000. In particular, this case concerns a merger of healthcare institutions that is atypical in comparison with most such mergers in the Quebec health system. For one, it was voluntary rather than imposed. Secondly, it involved specialized clienteles at different points along the care continuum. During the integration process, emphasis was placed on the management of organizational boundaries, to which various organizational actors contributed during the period under study. The results of the present study show that five types of boundaries had to be managed over three different periods in order to fully implement integration. The process, as originally planned, had to be modified in order to manage boundaries presenting issues requiring attention.
Parties annexes
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