Quelles sont les spécificités du management des banques coopératives? What are the specific characteristics of cooperative bank management?

Résumé

S’il est courant d’étudier les spécificités de la gouvernance des banques coopératives, peu d’éléments existent quant aux particularités que l’on rencontre dans le management des salariés de ces établissements. Les banques coopératives se sont développées à partir d’une bonne connaissance du financement de l’économie locale. Comment cette connaissance se traduit-elle dans le fonctionnement quotidien de ces établissements? Existe-t-il plus de délégation au niveau local? Quelles en sont les conséquences en termes de système d’incitation et d’évaluation des performances? Notre étude se propose, à partir de la grille de lecture de la théorie de l’architecture organisationnelle, d’analyser le pouvoir de délégation, le système d’incitation et le système d’évaluation des performances de 72 responsables, travaillant dans 29 établissements différents. La comparaison consiste à décrire les pratiques managériales recensées auprès de ces responsables d’agence en scindant l’échantillon entre banques coopératives et banques de type SA. L’examen des résultats permet d’effectuer plusieurs constats : un pouvoir de délégation accru dans les banques coopératives, une pression commerciale plus forte dans les banques SA, des pratiques de rémunération comparables et une pression financière plus forte dans les banques coopératives.

Abstract

While there is no shortage of works looking at the specific governance features of cooperative banks, there is a lack of information about how employees are managed in these companies. Cooperative banks have developed based on a good understanding of local economic needs. Is this understanding reflected in the day-to-day operation of these banks? Is there greater decisionmaking at the local level? How does this affect incentives and performance assessments? Based on a theoretical model of organizational architecture, we examine the delegation of decisions, incentive schemes, and performance evaluation of 72 managers working in 29 different banks. The comparison consists of describing the managerial practices observed among these branch managers with the sample split between cooperative and conventional banks. Several observations can be made from the findings, including greater delegation of decisions in cooperative banks, greater sales pressure in conventional banks, comparable pay and bonuses, and greater financial pressure in cooperative banks.