Entrepreneuriat et PME face aux crises : vers une lecture plurielle articulant événement et processus

Loin de constituer de simples anomalies ponctuelles, les crises forment, pour de nombreux entrepreneurs et dirigeants de PME, l’arrière-plan durable de l’action. Dans leur analyse bibliométrique du champ qui croise crises et entrepreneuriat, Xu, Wang, Wang et Skare (2021) montrent que les publications sur le sujet se sont fortement accrues après 2008, avant de connaître une explosion en 2020 avec la pandémie de Covid-19. Cette dynamique s’explique par une multiplication d’études empiriques portant sur les effets de la pandémie, et plus largement des crises, en entrepreneuriat et PME. Plusieurs travaux ont mis en évidence la fragilité psychologique des dirigeants de PME : en Afrique, où surcharge émotionnelle, isolement et incertitude accentuent la vulnérabilité (Foleu, Enagogo, Menguele et Evoua Obam, 2021), en France, où le confinement a accru le risque d’épuisement professionnel (Torrès, Benzari, Swalhi et Thurik, 2021), et au Québec, où les soutiens publics ont contribué à atténuer la détresse et prévenir le syndrome d’épuisement professionnel (St-Jean et Tremblay, 2021). D’autres recherches ont souligné les pertes d’activité massives et les disparités sectorielles dans la capacité de rebond des entreprises (Insee, 2021). Enfin, la pandémie a suscité une réflexion sur « l’après-crise », en interrogeant la manière dont les PME redéfinissent leurs modèles d’affaires et leurs finalités dans un environnement durablement incertain (Janssen, Tremblay, St-Pierre, Thurik et Maalaoui, 2021). Dans le prolongement de ces travaux, plusieurs auteurs ont souligné l’importance d’interventions entrepreneuriales spécifiques, d’innovations organisationnelles, de réorientations stratégiques ou de nouvelles formes de coopération, notamment en période de crise, afin d’assurer la continuité et de saisir les opportunités créées par les discontinuités (Krishnan, Ganesh et Rajendran, 2022). Dans l’ensemble, ces recherches montrent que les crises constituent des réalités plurielles et multiformes, touchant simultanément les individus, les organisations et les environnements institutionnels. Cette diversité appelle à dépasser une lecture univoque des crises pour mobiliser des cadres d’analyse capables de rendre compte des temporalités et des échelles enchevêtrées de l’expérience entrepreneuriale. C’est dans cette perspective que nous mobilisons, dans cet éditorial, la distinction proposée par Roux-Dufort (2007) entre crise-événement et crise-processus, non pas pour les opposer, mais pour montrer comment leur articulation permet de mieux saisir la complexité des expériences entrepreneuriales en contexte de crise. Une crise ne relève pas uniquement d’un choc soudain (une pandémie, une guerre, une cyberattaque ou la faillite d’un partenaire clé), mais résulte aussi de dynamiques processuelles où s’accumulent des signaux faibles, s’enchaînent des effets de seuil et s’opèrent des reconfigurations successives. Cette coexistence de ruptures ponctuelles et de trajectoires évolutives invite à dépasser une seule « gestion de l’exception » en articulant adversité et résilience (Williams, Gruber, Sutcliffe, Shepherd et Zhao, 2017) pour penser la crise à la fois comme événement et processus (Roux-Dufort, 2007). Dans la perspective « crise-événement », l’accent est mis sur un choc critique qui perturbe subitement le fonctionnement normal de l’acteur et exige une réponse rapide et coordonnée (Reilly, 1993). La focale porte sur la continuité de l’activité, la mobilisation de ressources en urgence, l’arbitrage sous forte contrainte temporelle et informationnelle, rejoignant ainsi la tradition du management de l’exception (Hermann, 1963). À l’inverse, une lecture « crise-processus » conçoit la crise comme un enchaînement d’épisodes où des causes proches et lointaines se combinent, où des signaux faibles circulent et où s’opèrent des bifurcations avant, pendant et après le pic de crise proprement dit (Roux-Dufort, 2007). Cette approche met en lumière les mécanismes d’apprentissage organisationnel, de mémoire et de recomposition identitaire (Boin, Kuipers et Overdijk, 2013 ; Weick, 1993). Ces mécanismes ne relèvent pas uniquement de la réaction immédiate : ils participent aussi à l’anticipation des crises en amont et à l’apprentissage en …

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