Can Strikes Pay for Management? Pro Sports’ Major Turnarounds Les grèves profitent-elles à la direction ? Des tournants majeurs dans le sport professionnel ¿Pueden las huelgas convenir a la patronal ? Virajes importantes en el deporte profesional

Abstract

Collective bargaining and antitrust law emancipated players. The advent of free agency and related contractual provisions created a battle line over splitting revenues. Work stoppages can foster players’ resisting or employers’ enforcing “salary restraint mechanisms.” Each major sport had a major showdown and corresponding turnaround in “survival bargaining.” My framework adds “litigious and other maneuvers” as backups to the traditional strategic choices of “reconfiguring” versus “forcing” or “resisting change.” It expands on Walton and McKersie’s “sanction as an investment device,” “intra-organizational bargaining,” and “attitudinal structuring” (1965). In each major turnaround management eventually achieved a stable contractual formula consistent with a three-pronged formula: (1) demonstrate a performance gap, (2) play on worst fears via sanctions or their threat, and (3) provide incentives to settle or change.

Résumé

La négociation collective et la législation antitrust ont libéré les joueurs d’une espèce de servitude à long terme. L’arrivée des agents libres et des dispositions contractuelles qui s’y rapportent ont créé une bataille en règle sur le partage des revenus. Les arrêts de travail peuvent mousser la résistance des joueurs ou renforcer chez les employeurs les mécanismes de contraintes salariales. Chaque sport majeur a connu une épreuve de force qui a mené à une « négociation de survie ».

Le graphique 1 présenté dans l’article s’appuie sur le modèle évolutif du choix stratégique de Chaykowski et Verma (1992), tout en lui apportant un complément. Selon ce modèle, un changement important dans l’environnement déclenche un « écart de performance » et créé ainsi un « point de transition ». Tout en intégrant la vision de l’avenir de la direction, son initiative de changement de type « signe de détresse » déclenche d’une manière singulière une lutte pour s’emparer des esprits et des coeurs des membres de l’unité de négociation : ceux qui vont voter pour un règlement proposé ou pour une éventuelle sanction.

La reconfiguration proposée par la direction ou l’Option X incorpore un arrangement contractuel qui se veut ou qui se propose d’être à l’avantage des deux côtés dans les circonstances. L’ordre du jour de négociation du syndicat qui se propose de résister et de maintenir le statu quo entraîne une descente en spirale de l’Option Y. La stratégie hybride de la direction d’introduire de force l’Option X comprend aussi la réduction du pouvoir de négociation du Plan Y et, possiblement, le recours à une sanction. Dans une négociation de survie, cela entraîne un choix stratégique entre « gravir l’escalier abrupte de l’Option X » ou bien de « suivre la pente glissante de l’Option Y », incluant la possibilité d’aller jusqu’à la disparition du syndicat.

Étant donné la nature conflictuelle des Options X et Y, la direction se sert normalement d’une formule comprenant trois volets, espérant changer l’attitude de son opposé en cherchant à réaliser l’Option X. Premièrement, démontrer l’existence d’un problème majeur; deuxièmement, jouer la carte des pires craintes (celles de l’Option Y); troisièmement, offrir ou fournir des incitatifs pour régler maintenant (Option X). Cette double stratégie de jouer sur les deux Options X et Y est clairement une politique de la carotte et du bâton. La formule à trois volets comprend également la sanction (imposition d’un règlement par la loi ou par voie de décision arbitrale) comme un mécanisme d’implication (Sanction Comme Mécanisme d’Implication) (SCMI) : le Plan A versus le Plan B. Dans la terminologie SCMI, le Plan A représente un règlement sans sanction, alors que le Plan B implique un règlement en cours de sanction.

La formule à trois volets apparaît permettre un repositionnement stratégique après l’atteinte du point de transition. L’approche SCMI vient à l’encontre du mythe que les grèves ne paient pas. L’expérience plutôt limitée examinée ici laisse croire que les arrêts de travail peuvent être profitables à la direction en amenant des concessions du syndicat. Les sanctions ont provoqué des tournants qui ressemblaient fortement à la vision initiale de la direction dans trois des quatre épreuves de force étudiées : celle du football en 1987–1993, le basketball en 1998-1999 et le hockey en 2004-2005. La longue grève du baseball des années 1994-1995, qui fut certainement un événement de perdant-perdant à moyen terme, a officiellement donné lieu à un aménagement contractuel qui favorise l’avenir de l’industrie. Depuis, les parties ont apparemment trouvé la formule floue qui satisfasse leurs besoins.

À titre de renforts aux Options X et Y, l’option Z implique des mécanismes de retour reconnus par des droits, dont les décisions viennent préciser les intérêts et le pouvoir des deux parties et renforcer leur vision respective de l’avenir. La législation sur le retour au travail impose également une décision, qui en bout de ligne confère des droits impossibles à atteindre par voie de négociation. En laissant aux parties la décision finale, le processus d’intervention repose avant tout sur la persuasion dans le but de changer les états d’esprit.

Le cadre de référence élaboré dans cette étude englobe un éventail assez large d’événements et contribue à leur donner une signification. Les décisions des cours et des tribunaux administratifs ont joué un rôle crucial dans la poursuite de règlements au cours des épreuves de force dans le football et le baseball. Certaines interventions dans le processus à l’interne ont amené un glissement de paradigme de la recherche du pouvoir de marchandage pur et simple vers un pouvoir de négociation au cours des rondes de 2002 dans le baseball et du lock-out du hockey en 2004-2005. Le règlement législatif intervenu dans le baseball en 1997-1998 a contribué à améliorer les relations entre les parties.

Le cadre de référence modifie aussi l’approche SCMI de Walton et McKersie (1965) et lui donne plus d’ampleur en retenant « la négociation intra organisationnelle » et la « structuration des attitudes ». Il établit un pont entre l’approche SCMI et le paradigme « HIVE » envisageant la négociation représentative et multidirectionnelle, ce qui inclut la négociation avec l’agent principal (intra organisationnel). Dans les négociations les plus rudes à l’intérieur des équipes, les chefs négociateurs adoptent le rôle de quasi médiateurs dans leur tentative d’obtenir un arrangement entre les des éléments pondérateurs et non pondérateurs, c’est-à-dire les dissidents dans un comité de négociation.

L’agencement des deux approches « HIVE » et SCMI permet de saisir les ramifications importantes des politiques organisationnelles dans les négociations. Un exemple frappant est celui du braquage avorté des négociations en 1995 dans le basketball par une poignée de joueurs étoiles et leurs agents, ce qui a entrainé l’instabilité politique interne et un changement du leadership syndical. Le « C Magique » du tableau 1 présente une bonne vision de la manière dont les propriétaires ont maintenu l’unité dans les rondes de négociations dans le baseball en 2002 et dans le long conflit du hockey en 2004-2005.

En abordant la gestion des relations, le graphique 2 jette un éclairage utile, plus précisément, lorsqu’on fait le pont avec le concept clé de négociations de transformation en passant d’une lutte démoralisante pour le pouvoir à une négociation de pouvoir. Cette dernière négociation permet de promouvoir des intérêts personnels, mais également de réaliser des compromis de façon à gagner le respect, tout en bâtissant une relation de confiance et en favorisant un engagement à l’endroit d’un accord. Tout comme dans le baseball en 2002, les négociations dans le hockey en 2005, en introduisant les mêmes modifications, ont contribué à améliorer les relations entre les parties (voir le glissement vers le haut dans le graphique 2).

Le cadre de référence devrait s’appliquer à d’autres relations contractuelles établies depuis longtemps dans les cas de renégociations périodiques. Le Plan B de l’approche SCMI accentue le pouvoir de résister ou de s’en aller. La formule à trois volets inclut la stratégie du bâton et de la carotte, la stratégie hybride (Plan A versus Plan B) et la contrepartie en termes de choix stratégique (Option X versus Option Y). Le Plan Z comprend les supports en termes de résistance ou de contrainte, en termes de recours en dernier ressort à une législation, qui inciterait l’autorité compétence ou un tribunal à mettre fin au conflit par voie de sanction. Il inclut aussi des interventions sur les processus de manière à réorienter les négociations. En effet, ce sont là des choix stratégiques que nous retenons et que nous exerçons dans nos vies quotidiennes, ce qui inclut une prise de décision individuelle (c’est-à-dire que nous négocions avec nous-mêmes) et une négociation avec d’autres.

Resumen

La negociación collectiva y la ley anti-trust liberaron los jugadores. El advenimiento de agentes libres y las provisiones contractuales respectivas crearon un campo de batalla en torno a la repartición de los ingresos. Las paralizaciones laborales pueden fomentar la resistencia de los actores o la reacción drástica de los empleadores mediante “mecanismos de restricción salarial”. Cada deporte principal ha conocido un enfrentamiento principal y el subsiguiente retorno a la “negociación de sobreviviencia”. Mi esquema añade los “litigios y otras maniobras” como sustento a las opciones estratégicas tradicionales de “reconfiguración” versus “imposición” o “resistencia al cambio”. Esto amplía los conceptos de Walton y McKersie (1965) de “sanción como mecanismo de inversión”, de “negociación intra-organizacional” y de “estructuración de la actitud”. En cada viraje principal, la dirección concluye eventualmente una formula contractual estable que concuerda con una formula a tres facetas : (1) demostrar una brecha en el rendimiento, (2) jugar con los peores temores mediante sanciones o amenazas, y (3) brindar incentivos a la adaptación o al cambio.