Résumés
Abstract
The following study constitutes a breakthrough in the field of behaviour sciences applied to labour-management relations. This paper is a description and an interpretation of the organizational pattern and the type of behaviour dynamics which emerged in the course of the experiment under the guidance of the Institute of Public Affairs at Dalhousie University.
Résumé
INTRODUCTION
Il n'y a pas tout à fait trois ans, le Comité d'étude patronal-ouvrier de l'Université Dalhousie tenait sa première réunion; il se réunissait dans le but d'étudier quelques problèmes d'intérêt commun au monde patronal et ouvrier en Nouvelle-Ecosse. On a beaucoup parlé de cette expérience et on écrit de plus en plus à son sujet, dans tout le Canada et dans certaines parties des Etats-Unis. L'appréciation qu'en a donnée le Docteur John H.C. Crispo, en particulier, a largement retenu l'attention. 1
J'ai l'intention de fournir ici, au moyen de descriptions et d'analyses, quelques interprétations de cette expérience. Celle-ci peut intéresser tout particulièrement ceux qui s'adonnent à la recherche dans les sciences du comportement ou dans leur application; elle peut intéresser également les « humanistes sociaux ». Je prends le terme d'« humaniste social » au sens que lui donne le doyen Brown de l'université Princeton 2.
Le terme d'« humaniste social » semble bien le mot juste: un tel spécialiste, en effet, prend pour acquis que l'étude de l'homme et de ses réalisations doit s'élever de l'intelligence des valeurs qui influencent l'individu à celle des valeurs qui influencent le groupe. Il se préoccupe de savoir comment se fait cette transition, non pas par le moyen d'une démonstration quantitative qui s'exprimerait en termes abstraits simplifiant la réalité, mais dans toute la complexité de la vie quotidienne.
PLACE DE L'INSTITUT DANS CETTE EXPÉRIENCE
L'Institut d'affaires publiques de l'Université Dalhousie, comme les organismes correspondants dans les autres universités, veut servir de pont entre le monde académique et la communauté sociale dans son ensemble. Les objectifs et les fonctions de tels instituts ne sont pas toujours et partout bien définis et identiques, comme le sont ceux des départements proprement dits; de fait, ils ne pourront peut-être jamais l'être. Le premier but d'un institut, selon les mots de Lyman Bryson, est de « mettre la connaissance au service du pouvoir »; pour arriver à cette fin, on abordera de diverses manières la recherche, l'enseignement et la consultation sociale.3 L'expérimentation constante par rapport à ces diverses fonctions représente, en elle-même, une forme de savoir et un objet de recherches à l'intérieur même de l'institut; elle fait partie intégrante de son « modus operandi ».
Dans une telle perspective, l'engagement de notre Institut, par le moyen de sa Section de relations industrielles, dans un Comité d'étude patronal-ouvrier paraîtra tout naturel. Puisqu'il s'agit d'un Comité formé dans le but exprès d'étudier les principaux problèmes qu'affrontent ses membres, il a sa place toute normale dans une atmosphère de recherche intellectuelle. Le détachement scientifique et l'objectivité impersonnelle ne sont peut-être pas toujours la caractéristique de la discussion; mais semblable atmosphère n'est pas nécessairement indispensable au progrès intellectuel et au développement des gens, tout particulièrement à ceux d'adultes parvenus à la maturité aux prises avec des problèmes.
Les représentants patronaux et ouvriers du Comité d'étude voyaient assez clairement, dès le début, les avantages qu'ils pouvaient en escompter et le personnel de l'Institut partageait leur espoir d'obtenir des résultats tangibles. Personnellement j'y voyais une autre série d'objectifs qui rattachaient cette entreprise au cadre expérimental de l'Institut, comme partie de l'université et aux problèmes des sciences humaines appliquées; aux comportements, problèmes qui intéressaient tout particulièrement les membres de la faculté.
On pourrait exprimer comme suit les objectifs principaux de cette seconde dimension de l'entreprise.
1. La considération de problèmes généraux relatifs au comportement organisationnel et la possibilité de déterminer le degré auquel une stratégie organisationnelle peut être nécessaire en vue d'assurer l'efficacité complète de projets conjoints à longs termes, comme la planification économique.
2. L'étude des problèmes qu'implique l'évolution démocratique d'un groupe tripartite composé du patronat, du monde ouvrier et du gouvernement de la province, en même temps que ses implications pour l'avenir du milieu dans lequel évolueront les relations industrielles.
3. Dans la poursuite d'objectifs patronaux-ouvriers communs à l'échelle provinciale, l'analyse du réseau de communications qu'implique une stratégie organisationnelle visant à étendre la portée de l'engagement direct dans les objectifs et les fonctions du Comité; cet engagement constituerait un instrument important pour s'attaquer aux problèmes que comportent le changement et les crises.
4. L'effort de découvrir, par les interactions qui joueront entre les membres du Comité à propos de problèmes vitaux, des domaines où il serait possible de coopérer sans renier en rien sa fidélité au sous-groupe, par un processus d'intégration plutôt que de compromis.
5. Dans l'affrontement de points de vue qui s'opposent — une chose inévitable dans toute confrontation loyale entre patrons et ouvriers — la recherche de moyens par lesquels il soit possible de résoudre les conflits d'une manière constructive.
6. L'étude de la croissance et du développement de chefs doués d'une motivation qui leur permette de faire face à une sensibilité centrée sur le monde réel et orientée vers des tâches à accomplir.
Si l'expérience de relations patronales-ouvrières tentée en Nouvelle-Ecosse a été même partiellement couronnée de succès jusqu'ici quant aux buts plus généraux du groupe total, jusqu'à quel point a-t-elle réussi en ce qui concerne les buts ci-haut mentionnés ? Quelle relation, s'il en est, existe entre les deux séries d'objectifs ? C'est à ces questions subsidiaires que je tenterai de répondre.
MODÈLE D'ORGANISATION QUI S'EST DÉVELOPPÉ
Une activité humaine qui implique un nombre important d'individus ne peut progresser sans une structure d'une forme ou d'une autre. Considérons le modèle d'organisation, formel et informel, qui s'est développé dans cette entreprise. Quant le. professeur Guy Henson a envisagé le rôle que l'université pourrait jouer en réunissant patrons et ouvriers, il était tout normal et naturel que les facteurs traditionnels dans la vie des organisations retiennent surtout l'attention. Il serait nécessaire de nommer des représentants officiels des deux côtés pour que les lignes d'autorité puissent être proprement reconnues et les moyens appropriés de communications dûment utilisés.
Les choses n'allèrent pas comme on s'y attendait. Faute d'un mandat clairement défini, comment une délégation officielle peut-elle participer à une série de rencontres informelles dans un but de simple recherche ? Dans une situation aussi obscure, on pourrait ne pas prendre au sérieux les demandes de représentation officielle; les réponses alors seraient faibles ou nulles, et les vrais chefs brilleraient par leur absence. Si, d'un autre côté, on prenait les demandes au sérieux, la rigidité des positions officielles risquait d'étouffer toute discussion créatrice; les approbations formelles qui seraient requises sur tout sujet important pourraient entraîner d'irritantes pertes de temps et imposer de fréquentes réinterprétations des positions prises. Il devint vite clair que des liens formels avec les associations constitueraient, dans les débuts, un passif plutôt qu'un actif.
Le seul groupe de base possible semblait devoir être de nature strictement informelle mais se composer des chefs véritables, les « moteurs premiers » tant du côté ouvrier que patronal. Deux hommes répondant à cette définition étaient déjà liés à l'Institut à titre consultatif et familiers avec ses buts et ses fonctions. Après consultation avec le professeur Henson, ils amenèrent chacun trois collègues de leur groupe, soit un total de quatre membres du côté ouvrier et de quatre membres du côté patronal, en plus de deux autres membres recrutés parmi le personnel de l'Institut. Chaque nouveau membre était automatiquement consulté quand il s'agissait de s'adjoindre d'autres membres, et cette manière d'agir demeure encore en vigueur aujourd'hui. Le Comité actuel compte sept membres ouvriers, sept membres patronaux et deux représentants de l'Institut. Quand il est question d'ajouter ou de remplacer des membres, la discussion s'amorce d'abord parmi lesmembres du Comité qui sont les mieux placés pour faire des suggestions; les représentants patronaux parlent pour le patronat, les représentants ouvriers, pour le monde ouvrier. Une recommandation est alors présentée au Comité complet pour approbation avant que les invitations officielles soient transmises.
Cette manière de procéder fort simple a permis au Comité d'étude de se former et de commencer ses discussions, alors qu'une méthode plus orthodoxe de réunir le groupe semblait présenter des problèmes quasi insurmontables. Le processus est né de l'expérience et il constitue un exemple particulièrement intéressant de modèle d'organisation qui permette à un groupe clé de chefs sociaux de se rencontrer dans un cadre non officiel et, après s'être mis d'accord sur des points de portée peut-être plus importante, d'utiliser l'autorité du poste qu'ils occupent pour engager une action plus vaste. Cette méthode de choix, comme on peut s'y attendre a provoqué des critiques: ce n'est pas démocratique, a-t-on dit, c'est révolutionnaire, c'est un « family compact des gens d'Halifax ». Sans endosser le principe que la fin justifie les moyens, il semble bien qu'il n'y avait aucun autre moyen de mettre l'affaire en marche.
On s'est grandement efforcé, au début, de garder le secret sur l'existence et les activités du Comité d'étude. Il était plus que possible qu'un tel groupe ne trouve aucun terrain commun et aucune raison qui le maintienne dans l'existence; on pensait donc que toute nouvelle, tout bruit concernant ses activités susciteraient des espoirs injustifiés, des préoccupations, peut-être des soupçons et des critiques. Il fallut près de six mois pour que le groupe se sentît prêt à faire connaître son existence et à inviter un plus grand nombre de personnes intéressées à assister à la première réunion d'étude conjointe patronale-ouvrière. Celle-ci se tint dans les édifices de l'Université Dalhousie, les 20 et 21 novembre 1962.
A cette première réunion, la structure demeurait encore d'abord et avant tout informelle. 4 A ce moment-là les membres du Comité d'étude avaient une confiance mutuelle assez ferme et une forte conviction de la valeur de leurs efforts; mais ils ne savaient pas encore clairement quelle direction prendraient leurs activités. Le Juge A.H. MacKinnon fixa un cadre de référence à la réunion et des conférenciers patronaux et ouvriers de marque en déterminèrent le ton et l'atmosphère. 5 Les deux jours de discussion aboutirent au premier accord en six points. La réunion d'étude devint partie de la séquence organisationnelle qui se faisait jour.
Le caractère non officiel demeurait la note dominante. Par contre, il fallait communiquer l'accord en six points aux associations patronales et ouvrières officielles de la province pour qu'elles l'endossent, si cet accord devait devenir un cadre de référence efficace. A ce moment, il fallait que l'action du Comité prenne le pas sur l'aspect étude, qui avait dominé jusqu'alors. De leur propre initiative, les membres patronaux du Comité préparèrent et signèrent une lettre qu'ils firent circuler parmi les organismes patronaux; les représentants ouvriers firent de même du côté syndical. Fort de ces approbations officielles, le Comité d'étude recommanda au gouvernement provincial d'imposer un moratoire sur les futures requêtes à la Législature en vue d'amender la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse (Nova Scotia Trade Union Act), jusqu'à ce que soient examinés tous les aspects d'une action patronale-ouvrière plus unie. Le gouvernement accepta: un autre pas avait été fait dans le modèle organisationnel qui s'amorçait.
ETAPES DES OPÉRATIONS
De nouvelles étapes dans la séquence organisationnelle ou la stratégie opérationnelle prirent place à mesure que le besoin s'en fit-sentir. Argyris a exprimé l'opinion que « les organisations sont des stratégies de grande envergure que créent des individus pour réaliser des objectifs requérant les efforts de plusieurs ».6On peut, à mon avis, étendre cette conception de manière à y inclure une dimension qui embrasse toute une constellation d'organisations dans leurs relations dynamiques mutuelles. La tâche d'étudier objectivement et d'observer ce type de stratégie en mouvement constitue un des principaux défis de l'heure pour les chercheurs dans le domaine du comportement organisationnel.
Le Comité d'étude apparaissait maintenant comme un instrument reconnu mais non officiel de relations entre le patronat, le monde ouvrier et le gouvernement. En même temps, ses délibérations devenaient trop complexes pour permettre l'étude des problèmes dans des réunions mensuelles du Comité dans son entier. Quand on tombe d'accord sur un vaste domaine qui exige une enquête détaillée, un sous-comité est établi pour s'en occuper. 7 Quand le sous-comité est en mesure de faire des recommandations déterminées, il les présente au Comité d'étude pour discussion complète et revision avant qu'elles soient soumises à la réunion d'étude.
La stratégie opérationnelle qui se dégage peut s'exprimer dans un graphique continue tel qu'illustré. Aux associations ouvrières et patronales officielles de la province et de la région de l'Atlantique on a peu à peu donné, à l'intérieur de cette stratégie opérationnelle, le nom de « groupe des endossataires » (community of endorsees). A l'encontre de l'expérience suédoise8, aucun accord de base formel n'existe en Nouvelle-Ecosse qui ait valeur d'obligation, au sens moral ou légal du terme, en dehors de ces premières démarches qui ont été tentées par l'entremise du Comité d'étude. Cela tient au fait qu'une minorité d'ouvriers et d'employeurs sont syndiqués, alors qu'en Suède c'est la grande majorité, de part et d'autre, qui appartient à ses associations respectives. Pour le moment du moins, le « groupe des endossataires » constitue le cadre par lequel les accords généraux issus des réunions d'étude peuvent être mis en pratique.
NÉCESSITÉ D'ÉTABLIR UNE RELATION AVEC LE GOUVERNEMENT
Il devint évident qu'une relation formelle avec le gouvernement était nécessaire pour que se poursuive la séquence organisationnelle.
Dès le début, le Comité admit qu'il pouvait recommander au gouvernement des changements dans les lois, mais qu'il ne pouvait pas formuler la teneur précise de ces changements. On s'attendait à ce que des individus et des groupes utilisent d'autres voies d'accès au gouvernement, comme ils l'avaient fait dans le passé, et que le gouvernement veuille lui-même reformuler les recommandations à la lumière de sa propre interprétation et de sa propre philosophie. Bien que l'intérêt du comité d'étude se portât d'abord sur les responsabilités du patronat et du monde ouvrier en dehors de l'intervention du gouvernement, il apparut vite que le Comité d'étude devait avoir une relation avec le gouvernement qui pût s'exprimer formellement dans le processus organisationnel ou la stratégie opérationnelle naissant.
Le Comité d'étude s'adressa au Premier ministre de la province pour lui demander l'établissement d'un rapport formel qui serve de base à des relations continues entre le gouvernement et le Comité d'étude. Le Premier ministre nomma le ministre du Travail, le ministre des Finances et de l'Economie et le Procureur général membres d'un Comité de liaison du gouvernement avec le Comité d'étude, selon la requête.
Une dimension nouvelle de ce modèle organisationnel s'est fait jour récemment, par rapport au Comité de liaison ci-haut mentionné; elle s'est avérée intéressante et vraiment efficace. Depuis un certain nombre d'années, la Fédération du travail de Nouvelle-Ecosse (Nova Scotia Fédération of Labour) voulait faire inclure les employés du gouvernement membres d'offices et de commissions, etc.9, dans le champ d'application de la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse. Pendant que le moratoire était en vigueur, la question fut soumise par les membres ouvriers au Comité d'étude conjoint patronal-ouvrier de Dalhousie. Les membres patronaux du Comité voyaient là une situation impliquant le gouvernement comme employeur, ils considérèrent qu'ils ne devaient pas trahir le gouvernement sur ce point et s'opposer à lui. La question d'inclure ces employés sous la juridiction de la Loi des unions ouvrières devait être étudiée et négociée par le gouvernement et les représentants du monde syndical. On présenta une recommandation à la troisième réunion d'étude, en novembre 1964, visant à former un sous-comité ouvrier du Comité dans le but d'étudier cette affaire.
Le sous-comité se composait des trois membres ouvriers du Comité d'étude et des représentants des principales unions qui exercent leur activité parmi les ouvriers qui seraient touchés par les changements. Dans ce cas particulier, un membre du personnel de l'Institut assistait aux réunions, comme observateur. On rapporta au Comité d'étude les résultats des discussions et on incorpora finalement les décisions auxquelles le sous-comité en arriva, avec le Comité de liaison, aux autres recommandations relatives aux lois que formula la réunion d'étude de 1964 et qui doivent être discutées par la Législature pendant la période où sera temporairement levé le moratoire. On tomba d'accord sur le principe que les membres de semblables offices et commissions devraient être inclus sous la juridiction de la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse, à la condition que tout groupe d'ouvriers dans cette catégorie donne un avis supplémentaire de trente jours — au delà de ce qui est présentement requis dans la loi — indiquant son intention de recourir à la grève. Sauf sur ce point, le droit à la grève où au lock-out s'applique comme dans toute autre situation régulière.
ACTIVITÉS DU COMITÉ D'ÉTUDE
Il faut dire que les activités du Comité d'étude ont été marquées, pratiquement depuis le début, de crises d'un genre ou d'un autre; mais son épreuve la plus sérieuse en tant qu'instrument qui permette de faire face aux changements et aux crises entre patrons et ouvriers pourrait bien être celle qu'il traversé au moment présent. En 1964, le gouvernement de Nouvelle-Ecosse a établi une Commission du salaire minimum et fixé les règles selon lesquelles la Commission devait faire des recommandations au gouvernement par rapport à la réglementation du salaire minimum.
La première série de recommandations fut adoptée sous forme de règlement pris en vertu de la loi par l'arrêté-en-conseil de février 1965. 10 Ces règlements établissent des taux de salaire minima pour toute la province, fixent la semaine de travail à 48 heures pendant lesquelles s'appliquent ces taux, et comportent des dispositions relatives aux taux pour le surtemps et à un certain nombre de congés.
Le gouvernement avait d'abord établi que ces règlements n'auraient pas préséance sur les contrats collectifs en vigueur entre les employeurs et les ouvriers dans la province ou ne s'ingéreraient pas dans leur domaine.
A la demande du mouvement ouvrier, la première ordonnance de salaire minimum fut amendée le 13 mars 1965 de manière à permettre que les nouveaux taux de salaire minimum soient introduits dans les contrats qui doivent être renégociés en 1965 et que tous les points de l'ordonnance s'appliquent à tous les contrats collectifs après le 31 décembre de cette année. Il existe en Nouvelle-Ecosse un certain nombre de contrats collectifs qui comportent des taux de salaire au-dessous du niveau des taux de salaire minimum; pour cette raison, les ordonnances présentes constituent une pénalité à la syndicalisation, ce à quoi le mouvement ouvrier s'y objecte fortement. D'un autre côté, les associations patronales s'inquiètent grandement du fait que les nouveaux règlements affecteront les contrats collectifs d'une manière significative au delà du domaine même du salaire minimum.
Ces circonstances influent directement sur la santé du Comité d'étude de la manière suivante. Les membres patronaux soutiennent que les membres ouvriers, en recommandant à la Commission du salaire minimum d'intervenir dans les contrats collectifs, violent les objectifs de base pour lesquels le Comité d'étude a été établi, c'est-à-dire en vue d'étendre les domaines d'entente entre le monde patronal et le monde ouvrier dans la provincesans intervention du gouvernement. Les conventions collectives représentent la base même sur laquelle on puisse réaliser cet objectif. Les membres ouvriers, d'un autre côté, sont liés par la position officielle qu'a prise la Fédération du travail de Nouvelle-Ecosse; celle-ci ne peut tolérer une situation qui place des ouvriers syndiqués dans une position inférieure quant à leur salaire par rapport aux ouvriers non syndiqués.
On s'efforce présentement d'aplanir les difficultés sans perte de prestige ni d'un côté ni de l'autre; mais la situation constitue une sérieuse épreuve pour la présente stratégie organisationnelle, pour le réseau de communications et pour le climat de confiance mutuelle qu'on avait réussi à établir. A moins qu'on ne trouve bientôt une solution qui permette d'assouplir les fonctions et les objectifs du patronat, du monde ouvrier et du gouvernement de manière constructive, il sera peut-être difficile d'empêcher une sérieuse détérioration dans les prochains mois.11
CROISSANCE ET DÉVELOPPEMENT INTERNES DU COMITÉ
Jusqu'ici nous avons considéré les trois premiers objectifs décrits au début de cette communication. Les trois autres se rapportent plus directement à l'interaction et aux modèles de comportement à l'intérieur même du groupe des membres du Comité d'étude. En un sens, nous avons pris une vue macroscopique de l'expérience de Nouvelle-Ecosse, en autant qu'elle se rapporte aux activités du Comité d'étude conjoint patronal-ouvrier de Dalhousie; nous passons maintenant à une analyse microscopique, dans le but d'évaluer la croissance et le développement internes qui ont permis la stratégie opérationnelle au niveau supérieur.
a) Première phase
On peut envisager diverses phases de la vie du Comité d'étude. La première s'étendrait sur la période des six mois qui ont précédé la première réunion d'étude, en novembre 1962. Au cours de cette période, les membres purent prendre conscience d'eux-mêmes, d'abord en tant qu'individus qui se rencontrent pour étudier les possibilités d'une coopération efficace entre le patronat et le monde ouvrier, dans une atmosphère pratiquement libre de pressions et de responsabilités officielles. Si ces premiers efforts n'avaient pas porté fruit, on n'aurait pas eu à justifier l'existence du Comité et personne n'y aurait perdu aucun prestige. Les points forts du Rapport McKinnon par rapport à l'échec des efforts précédents qu'avaient tentés privément les deux parties préoccupaient tout le monde 12; cela était évident dans le groupe et paraissait bien constituer le facteur principal qui poussait chacun à participer à ce nouvel essai. A ce premier sentiment s'ajoutait celui de la frustration que l'on ressentait devant la nette absence d'alternatives pour la poursuite d'objectifs importants que partageaient les deux groupes par rapport à la réduction du chômage, à de meilleurs salaires et à une productivité accrue.
En général, ces circonstances créèrent au départ, une atmosphère favorable à la croissance de l'empathie parmi les membres. Une fois formulées les expressions préliminaires de bonne volonté, de noble dessein et de largeur de vue, le mode de communication devint plus spécifique et plus intense. De plusieurs manières, pendant un certain temps, les membres du Comité du coté ouvrier exprimèrent un sentiment général d'insécurité, à la pensée d'une coopération entière avec le patronat dans l'intérêt de l'économie de la province. Le motif principal de ce sentiment, c'était l'étendue des pratiques anti-syndicales qui, selon eux, crevaient les yeux dans la province. Comment pouvaient-ils coopérer avec le patronat avec une certaine confiance quand ils pouvaient se voir aux prises, à tout moment, avec les efforts vigoureux de certains patrons pour saper le mouvement ouvrier? Les membres patronaux du Comité sont tous des employeurs de travailleurs syndiqués qui, à tout le moins, reconnaissent aux syndicats ouvriers, sans aucune réserve, le droit à l'existence. Ils ne voyaient pas bien, au début, l'acuité du problème des pratiques anti-syndicales, comme le percevaient les membres ouvriers; ils s'ouvrirent cependant peu à peu à leur point de vue. Une fraction importante des changements aux lois qui furent recommandés dans le second accord en six points visait justement ce problème particulier.13Il faut inscrire au crédit du groupe patronal que ses membres aient su reconnaître et comprendre ce point crucial au cours des tout premiers mois des réunions du Comité. Autrement, on peut justement le craindre, une atmosphère de confiance n'aurait pas pu s'établir ou se maintenir longtemps.
Une simple revue des changements aux lois qui ont été recommandés et réalisés jusqu'ici par le Comité d'étude en révélera un plus grand nombre qu'on peut considérer à l'avantage du monde ouvrier que du patronat. En préparant les changements qu'on voulait proposer, à la veille de la seconde réunion d'étude, les membres des deux côtés se surprirent eux-mêmes, occasionnellement, dans les. attitudes caractéristiques de celles que l'on trouve dans la négociation collective. Ils s'en rendirent compte bientôt, toutefois, et ils admirent que cette forme de troc n'avait pas sa place dans ce type de relations mutuelles. Chaque point qui méritât d'être recommandé à la réunion d'étude devait être discuté au mérite, à la lumière des objectifs du Comité. Depuis ce moment jusqu'à ce jour, on n'a jamais mentionné, dans les réunions du Comité, l'absence d'équilibre ou de parité dans les divers changements aux lois, et on n'a jamais suggéré de concessions ou de faveurs en vertu de ce principe.
Au cours de cette période des débuts, les membres ouvriers du Comité devaient envisager certains risques de conflits dans leurs rôles. Ils occupaient tous des postes de commande dans les Conseils du travail, dans la Fédération de la Nouvelle-Ecosse ou dans le Congrès canadien du travail, et ces postes comportaient des responsabilités qu'ils ne pouvaient oublier complètement, même dans un cadre non officiel et informel. Quand ils acceptèrent la responsabilité de lancer la première réunion d'étude et d'endosser le moratoire, de même que d'autres points communs qui en résultèrent, ils se fermaient une importante voie d'accès que les Congrès ouvriers avaient coutume d'utiliser comme moyen d'influencer le gouvernement dans son action. Ils ne pouvaient pas savoir s'ils auraient la compréhension et l'appui des associations ouvrières dans lesquelles ils occupaient des postes officiels; ils étaient même quasi assurés d'un certain degré d'opposition. Ils auraient sûrement ressenti de l'embarras si on avait dit à leur sujet qu'ils ont manifesté un véritable courage d'homme d'Etat en plus d'une occasion: pourtant, c'était bien cela que l'on exigeait d'eux à ce moment. En fait, ils réussirent à persuader la plupart de leurs membres qu'il fallait laisser au temps le soin de prouver s'ils avaient agi avec sagesse ou par folie.
b) Seconde phase
Considérons maintenant le conflit réel qui se fit jour plus clairement dans la seconde phase de la vie du Comité, soit la période qui va de la première à la seconde réunion d'étude, de novembre 1962 à novembre 1963. Après que le premier accord en six points fut conclu, l'existence du Comité d'étude dévint plus connue et dans: le public, on exprima l'espoir que cette nouvelle dimension dans la coopération patronale-ouvrière offrait de grandes promesses pour l'avenir. Avec les espérances qui commencèrent à se développer autour du Comité, les membres en vinrent à ressentir une responsabilité grandissante d'en arriver à des résultats; ceci eut pour effet que la perspective d'étude, qui avait caractérisé les discussions des premiers mois, commença à faire place à une interaction plus intense et plus échauffée. Au cours de ces mois, on détermina une politique officieuse selon laquelle on ne ferait connaître aux parties intéressées aucune des discussions et délibérations internes du Comité, avant que tous les membres ne soient tombés d'accord sur quelques points fermes. Ceci fit naître, en dehors du Comité, des soupçons et des accusations de « déviation », sous une forme ou sous une autre; ces facteurs intensifièrent les discussions à l'intérieur.
C'est pendant cette phase que l'idée du sous-comité se fît jour, ce qui introduisit une autre dimension de conflit possible. Une fois qu'un sous-comité avait réussi à s'entendre, comme petit groupe, il rencontrait inévitablement de l'opposition en présentant le fruit de ses recherches au Comité complet. De fausses interprétations répétées, des malentendus et des défauts de communication causèrent souvent de l'indignation et de la frustration. Des problèmes surgirent assez fréquemment qui menacèrent l'existence même du Comité; pourtant, je crois qu'il est juste de dire qu'on n'eut jamais le sentiment sérieux que le groupe se disperserait vraiment à cause de discussions internes ou de divergences de vue. On ne sentit jamais, d'une manière forte ou prolongée, de la répugnance à demeurer dans le Comité parce qu'on n'acceptait pas le point de vue de tel ou tel individu; et personne n'a jamais encore quitté la salle de réunion. On a cependant plusieurs fois exprimé le sentiment que si telles propositions particulières étaient adoptées par le Comité dans son ensemble, elles pourraient mettre certains membres du Comité dans une position intenable vis-à-vis de leurs groupes respectifs.
Plusieurs discussions prononcées sur divers sujets aboutirent à une impossibilité de dialoguer ou à des mésententes irréconciliables. Quand une telle impasse se produit, on donne au sujet un bas indice de priorité, et on le place à la fin de l'ordre du jour à long terme. Certains de ces conflits auraient pu produire des schismes sérieux dans le Comité, s'ils s'étaient produits dans les débuts; d'un autre côté, la motivation qui poussait les membres à de plus grandes réalisations, après la première conférence d'étude, et le sens des responsabilités qui l'accompagnait contribuèrent pour beaucoup à soutenir et à renforcer les relations internes parmi les membres du Comité.
c) Troisième phase
La troisième phase de l'existence du Comité va de novembre 1963 à novembre 1964. On y porta une longue attention à la réévaluation et la redéfinition des fonctions du Comité et de ses relations avec les groupes organisés des travailleurs, des employeurs et du gouvernement. Au cours de la seconde phase, le Comité avait essuyé des critiques pour n'avoir pas fait suffisamment connaître ses projets et ses activités aux groupes intéressés à travers la province; un certain nombre de mesures furent prises pour corriger cette situation. Le Centre de ressources a été établi à l'Institut des affaires publiques dans le but de répondre aux questions relatives aux activités du Comité et dans le but de distribuer les publications disponibles sur ses réalisations à ce jour. Dans les réunions et les congrès ouvriers, on accorda une attention spéciale au second accord en six points; et, pour les représentants patronaux de la région de l'Atlantique qui traitaient déjà avec les syndicats ou qui se proposaient de le faire dans un avenir rapproché, un cours fut donné sous le titre de « Dimensions nouvelles en relations ouvrières ». Les membres du Comité mirent un soin particulier à organiser la présence officielle d'« ambassadeurs » patronaux aux congrès ouvriers et vice versa. On peut difficilement connaître le niveau d'efficacité de ces diverses activités pour surmonter les problèmes de communication qui existaient; cependant, il est certain que les critiques diminuèrent. Le Centre de ressourcés n'a pas été utilisé d'une manière étendue comme source d'information, et ce fait peut mettre en doute la valeur d'un centre général d'information là où existent des canaux de communication plus directs, formels et informels.
D'autres développements intéressants ont aussi forcé le Comité d'étude à clarifier son rôle. Comme son existence et ses activités devenaient mieux connues, certains milieux commencèrent à formuler des espoirs par rapport à ses fonctions qui auraient pu menacer son existence même. Alors que le Comité avait servi d'instrument pour faire changer la législation ouvrière, quelques-uns s'attendaient à ce que le Comité prenne aussi des mesures pour en assurer l'application. De temps à autre, on s'attendait à ce que le groupe serve de médiateur dans les conflits industriels importants. Des demandes de ce genre exigeaient qu'on les analysât et qu'on les appréciât en fonction du cadre de référence du Comité; il fallait aussi s'expliquer quand on refusait de semblables invitations.
Les précisions qu'on apporta à la définition des fonctions, par suite des discussions et de l'analyse, firent souvent comprendre plus clairement les objectifs pour lesquels le Comité n'avait pas été organisé. Le groupe ne se considérait pas comme un corps de médiateurs ou de conciliateurs auxquels on puisse recourir à volonté. Il ne croyait pas que ses activités devaient nécessairement réduire les conflits entre le patronat et le monde ouvrier; tel n'était pas son but. Il pouvait assumer la responsabilité de faire changer la législation ouvrière d'une manière qui soit acceptable à la fois au patronat et au monde ouvrier, dans le but de promouvoir entre eux des relations constructives; mais il ne pouvait accepter de responsabilité pour l'application des lois ou pour leur surveillance. Les associations officielles qui ratifièrent de part et d'autre, les divers Accords constituent le « groupe des endossataires », elles permirent ainsi l'agrandissement du cercle des individus susceptibles de se considérer comme moralement obligés de s'en tenir à ces Accords. Par contre, le Comité d'étude ne pouvait se tenir responsable du comportement des individus dans l'un ou l'autre camp, comme d'aucuns s'y attendaient. Ces circonstances, qui impliquaient une « clarification du rôle » 14 du Comité, importaient au Comité tant dans sa vie interne que dans ses relations avec la communauté en général.
IMPORTANCE DE CETTE EXPÉRIENCE
Les efforts de l'Institut d'affaires publiques et des représentants de son personnel ont rencontré, en général, beaucoup plus d'approbations que de critiques. Nos préoccupations allaient plutôt aux aspects d'étude et de recherche, dans les activités du Comité, qu'à la dimension de son action; ces aspects de notre rôle avaient, pour nous et pour notre fidélité à nos responsabilités académiques, une plus grande importance qu'ils semblent n'en avoir eu pour les membres du Comité et pour la communauté en général. Un facteur qui se rapporte directement à ce point est à chercher dans les relations que l'Institut possède avec le monde ouvrier et le monde patronal et, plus particulièrement, dans les programmes qu'il poursuit séparément avec chaque groupe. Par suite de ses rapports avec les deux groupes durant de nombreuses années avant l'organisation du Comité d'étude, l'Institut s'est acquis le respect des deux groupes, sans souffrir d'aucune dépendance vis-à-vis de l'un ou de l'autre. Ce genre de relations semble avoir eu son importance non seulement pour rendre possible l'expérience initiale sous les auspices de l'Institut, mais aussi pour tempérer les critiques par rapport à son rôle et à son but. Une communication qui traiterait des rôles spécifiques du professeur Henson et de moi-même comme représentants universitaires dans ce Comité d'étude pourrait profiter à d'autres qui sont déjà impliqués ou qui songent à s'engager dans des activités semblables; elle sera sûrement rédigée dans les mois à venir.
Une autre entreprise de l'Institut dans le domaine des relations patronales-ouvrières, de nouveau sous forme expérimentale, est née du travail du Comité d'étude. En analysant divers problèmes, nous avons remarqué plus d'une fois que l'industrie de la construction dans la province devait faire face à des circonstances qui sont différentes de celles de l'industrie en général. Avec l'aide des ministères provincial et fédéral du Travail, une étude de ces problèmes fut entreprise.15Un Comité consultatif composé de chefs ouvriers et patronaux de la construction, avec le sous-ministre provincial du Travail, a été constitué pour proposer ses commentaires quant au plan de recherche et prêter son appui pour les contacts et rencontres.
A la fin de l'étude, les membres du Comité consultatif exprimèrent leur intérêt à poursuivre leurs rencontres, dans le but d'appliquer les données de la recherche à des problèmes pratiques d'intérêt commun dans le domaine de la construction. Jusqu'ici l'Institut d'affaires publiques a dirigé le Comité, étant donné la nécessité de diriger la recherche; mais l'Institut accepte maintenant que le groupe soit réorganisé sous la forme d'un Comité de construction tripartite, composé de représentants patronaux, ouvriers et gouvernementaux, financé conjointement par eux et fonctionnant sous les auspices de l'Institut. Le Comité compte maintenant deux sections, une à Sydney, l'autre à Halifax, qui se réunissent régulièrement. Si un jour ils veulent recommander des changements à la législation ouvrière dans la mesure où elle touche leur propre industrie dans la province, ils utiliseront les canaux de communication qu'ils ont avec le Comité d'étude conjoint, par le moyen des hommes clés qui sont membres des deux Comités.
On aurait de la difficulté à définir un clair modèle d'interaction pour la phase présente des activités du Comité d'étude. Toutefois, la crise qui est née des points de vue différents par rapport à la législation du salaire minimum dans la province oblige les membres à réexaminer les priorités de leurs obligations de part et d'autre; elle constitue également une épreuve sérieuse pour la séquence organisationnelle complète, pour l'efficacité des communications et pour la profondeur de la considération mutuelle qui est née de ces rencontres. Que le Comité d'étude puisse ou non survivre par suite de sa propre valeur, il n'y a plus guère de doute que l'esprit des individus qui y ont pris part s'est élargi, que la perception qu'ils y ont acquis eux-mêmes et des circonstances environnantes s'est agrandie. Du point de vue éducatif, on pourrait définir les activités du Comité comme « une expérience centrée sur le monde réel et orientée vers des tâches à accomplir ». L'orientation vers des tâches à accomplir naît d'engagements précis par rapport à des réalisations pratiques, faute de quoi l'existence du groupe aurait paru insupportable, tant de l'intérieur que de l'extérieur. Contrairement aux conflits qui se développent dans les séances de laboratoire visant à l'entraînement de la sensibilité, ceux du Comité d'étude surgissent principalement des données réelles: ambiguité des rôles, affrontements et espérances.
CONCLUSION: IMPORTANCE DE CETTE EXPERIENCE POUR LES SCIENCES DU COMPORTEMENT
Quelles conclusions sommaires, s'il en est, peut-on tirer de cette expérience, telle qu'elle a été vécue jusqu'ici, pour l'étude des sciences sociales appliquées ? La réponse à cette question dépend en partie de la discipline particulière qui détermine la perspective de chacun, puisque nous manquons encore, semble-t-il, de concepts interdisciplinaires qui constituent un cadre de référence commun pour un large secteur du comportement humain, depuis le développement de l'individu jusqu'à la complexité de super-organisations. Supposons pour l'instant qu'une méthodologie interdisciplinaire soit possible et qu'elle nous permette d'analyser la dynamique du comportement avec une objectivité scientifique; il demeure douteux qu'une méthode d'approche synoptique soit ce qui convient. Braybrooke et Lindblom indiquent bien que l'idéal d'un point de vue synoptique ne saurait s'adapter à la capacité limitée que l'homme possède de résoudre des problèmes ni aux relations intimes que l'on peut observer entre les faits et les jugements de valeur dans l'adoption d'une politique.16Ils expriment de plus l'idée que l’idéal synoptique ne se prête pas à la nécessité à laquelle l'analyste doit faire face de déterminer des suites stratégiques de mouvements analytiques, ni à la large ouverture des systèmes de variables avec lesquels il doit compter.
On a assemblé, au cours des dernières années, une quantité considérable de données autour du problème du conflit de rôles, mais le concept de l'ambiguité des rôles, qu'ont développé Kahn, Wolfe et d'autres, mérite encore l'attention, dans un cadre semblable à celui de l'expérience patronale-ouvrière de Nouvelle-Ecosse. 17 Si la grandeur même et la complexité des corporations modernes posent des problèmes majeurs pour les comprendre, comme le disent les auteurs, combien plus difficile sera-t-il de développer des concepts qui puissent s'appliquer, dans de larges secteurs de la société, à une constellation de relations organisationnelles, relations permettant au patronat et au monde ouvrier de coopérer effectivement et de leur plein gré à l'intérêt de l'économie de la province ? Si conflit et ambiguité de rôles entraînent un stress organisationnel dans un cadre qui s'exprime par une structure formelle, sera-t-il possible d'analyser, de prédire et de diriger les problèmes de conflit et d'ambiguité de rôles impliqués dans une stratégie super-organisationnelle telle que celle qu'a décrite cette communication ? Envisagés dans ces circonstances, les conflits traditionnels du monde patronal et ouvrier constituent un simple point de départ.
De plus, cette séquence organisationnelle ne peut s'observer ou se décrire d'un point de vue statique, le graphique dynamique contenu dans cette communication représente le premier effort visant à structurer le processus. L'expérience faite jusqu'ici pourrait fournir des exemples de nombreuses déviations par rapport au projet théorique, à cause de crises imprévues de toutes sortes. Ce sont là des variables qui surgissent de la dimension dynamique; elles ne verraient jamais le jour si on n'observait pas le comportement organisationnel en mouvement.,
Etant donné que nous en sommes encore à l'étape où nous construisons et définissons un état fixe pour cette séquence organisationnelle, nous n'avons pas encore rencontré beaucoup de problèmes de changements organisationnels. Des membres du Comité d'étude se sont retirés de temps à autre, par suite de changements dans leurs occupations ou pour d'autres motifs personnels dans leur vie, et on les a remplacés; mais il n'y a eu encore aucune démission par suite de crises. On peut raisonnablement présumer, toutefois, que ce n'est qu'une question de temps avant que des problèmes de changement organisationnel deviennent parties du concept d'ensemble. Dans le genre d'analyse que nous avons tenté d'utiliser dans cette communication, notre expérience ressemble beaucoup à celle qu'ont décrite Kahn et les autres de la manière suivante 18:
Nous désirons peut-être considérer un seul rôle et, pour cette raison, nous l'arrachons, pour ainsi dire, au réseau des autres rôles auquel il se rattache. En ce faisant, nous découvrons que ce que nous avons en main c'est un assortiment de devoirs et d'obligations, d'espérances et de droits qui expriment les relations existant entre ce rôle et les divers autres. Les affirmations de relations pendent de ce rôle comme des brins d'un noeud qu'on aurait coupé d'un réseau dont il fait partie. Et si nous tentons d'éliminer ces liens et de définir le rôle sans mentionner son lien à aucun autre, nous faisons une découverte saisissante: il n'en reste pratiquement plus rien.
A l'Institut des affaires publiques, nous avons confiance que nos efforts pour étendre ces concepts de comportement organisationnel apporteront finalement quelque chose à la somme des connaissances qui s'accumulent présentement dans ce domaine. Bien que notre méthodologie laisse beaucoup à désirer présentement, nous nous efforçons, à la lumière de notre rôle et de nos objectifs académiques, de faire avancer à la fois la théorie et la pratique par notre participation à l'expérience patronale-ouvrière de Nouvelle-Ecosse. Vu notre responsabilité envers l'université et envers la communauté en général, nous sommes toujours conscients de nos propres problèmes particuliers de conflit et d'ambiguité de rôles.
(1) JOHN H.G. CRISPO,Les ententes patronales-ouvrières de la Nouvelle-Ecosse, communication présentée au Colloque national sur les relations patronales-ouvrières, tenue par le Conseil économique du Canada, Ottawa, 1964.
(2) J. DOUGLAS BROWN,The Human Nature of Organizations, William Whipple Bennett Mémorial Lecture, Schenectady, N.Y., 1964. (Traduction)
(3) C. SOFER,The Organization From Within, Tavistock Publications, London, 1961.
(4)Six-Point Labour-Management Agreement and Three Related Addresses. Institute of Public Affairs, Publication No. 28, 1962, Foreword, G. Henson.
(5)lbid.,p.7.
(6) C. ARGYRIS,Understanding Organizational Behaviour, Dorsey Press, Home-vvood, 111., 1960. (Traduction)
(7) Un sous-comité se compose habituellement d'un représentant ouvrier etd'un représentant patronal avec, comme président, un membre du personnel de l'Institut. Occasionnellement, on peut y ajouter d'autres membres qui ne font pas partie du Comité lorsqu'ils peuvent fournir un apport particulier.
(8) VoirAccords de base et déclarations communes en matière de relations professionnelles, série Relations professionnelles, no 17, Organisation internationale du travail (1963), p. 102.
(9) Voirla Loi des unions ouvrières (Trade Union Act), Halifax, Nova Scotia, 1955, article 68, p. 30,
(10) Voir dans les Statuts de la Nouvelle-Ecosse, 1965, les Ordonnances adoptées par le lieutenant-gouverneur en conseil en application du chapitre 7 de la Loi du salaire minimum, Statuts de 1964.
(11) A la date du 5 avril, le Comité d'étude s'était mis d'accord sur deux points principaux:
(a) lestaux de salaire minimum contenus dans la nouvelle Ordonnance doivent être considérés du point de vue social comme des normes minima dans la province; à ce titre, ils ne sauraient faire l'objet d'une négociation et ils seraient immédiatement et universellement applicables;
(b) le gouvernement ne devrait pas permettre que les Ordonnances de salaire minimum aient préséance sur une convention collective dans la province.
(12) Juge A.H. MCKINNON,Report of Fact-Finding Body Re: Labour Législation Antigonish, N.S., 1962, p. 19.
(13)The Second Nova Scotia Labour-Management Agreement, No. 23 Institute of Public Affairs, 1964, p. 7.
(14) Il y a profit à relier ces activités à la théorie de la dynamique du rôle, chapitre 2 deOrganizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, KAHR, WOLFE,et al, John Wiley and Sons, N.Y., 1964.
( 15 ) G. PETER GREEN,Labour-Management Relations in the Construction Industry in Nova Scotia, No. 40, Institute of Public Affairs, 1964.
(16) D. BRAYBROOKE and CE. LINDBLOM, AStrategy of Decision, The Free Press of Glencoe, Collier-MacMillan Limited, London, 1963.
(17) R.L. KAHN, D.H. WOLFE, R.P. QUINN and T.D. SNOEK,Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, John Wiley & Sons Inc., New York, 1964, p. 75.
(18)Ibid., p. 389. (Traduction)