ror.org/03gnr7b55
Résumés
Résumé
Une étude comparative des dispositifs de pilotage de la performance dans huit startups appartenant au même écosystème montre que ces entreprises recourent d’abord au suivi de trésorerie et au compte de résultat de la comptabilité générale puis aux tableaux de bord de production ou commerciaux et seulement ensuite aux outils classiques du contrôle de gestion que sont les calculs de coûts, le système budgétaire et le tableau de bord de pilotage global. En environnement innovant et incertain, l’introduction du contrôle de gestion n’est pas toujours nécessaire quand l’entreprise est très petite, quand elle est plus proche de sa base scientifique que des marchés (par exemple dans le cas des biotechs) et en raison du système français d’aides publiques qui rend moins urgent l’intervention du capital risque. Quand l’appropriation du contrôle de gestion est en cours, elle est souvent ralentie par la focalisation compréhensible des dirigeants sur les objectifs techniques et commerciaux et par leur culture principalement scientifique. Enfin les dispositifs de pilotage mis en oeuvre restent réduits à un usage psycho-cognitif pour l’aide à la décision du dirigeant en phase d’exploration ou sont plus développés en phase d’exploitation, mais alors généralement avec un responsable du contrôle de gestion cantonné à un rôle de garde-fou et un fonctionnement interactif. Dix propositions résument les enseignements de cette recherche.
Mots-clés:
- Startups,
- Contrôle de gestion,
- Innovation,
- Incertitude,
- Pilotage de la performance
Abstract
A comparative study of performance management tools in eight startup companies within the same ecosystem shows that these companies use cash flow and income statements, then production or commercial dashboards, and, only after that, conventional tools of management control such as cost accounting, budgets and strategic balanced scorecards. In an innovative and uncertain environment, the introduction of management control is not always necessary when the company is very small, when it is closer to its scientific focus than markets (eg in the case of biotechs), and also often rely on French state aid system that reduces the need for urgent venture capital. When the use of performance monitoring systems is in place, it is often slowed down by the understandable focus of directors on technical and business objectives and by their primary scientific concern. Finally, management control tools are reduced to a psycho-cognitive use for decision support for directors in the exploratory phase or are more developed in the exploitation phase, but then used generally by a financial controller limited to the role of watchdog and an interactive process between different layers in the company. Ten propositions summarize the findings of this research.
Keywords:
- Startups companies,
- Management control,
- Innovation,
- Uncertainty,
- Performance monitoring
Resumen
Un estudio comparativo de los dispositivos de gestión de los resultados en ocho startups que pertenecen al mismo entorno muestra que dichas empresas recurren primero al seguimiento de tesorería y la cuenta de resultados de la contabilidad general, a los indicadores comerciales o de producción, y solamente después a las herramientas clásicas del control de gestión que son el cálculo de costes, el sistema presupuestario y el tablero de pilotaje global. En un entorno innovador e incierto, la introducción del control de gestión no siempre es necesaria cuando la empresa es muy pequeña, cuando está más cerca de su base científica que de los mercados (por ejemplo en el caso de las biotechs) y a causa del sistema francés de ayudas públicas que hace menos urgente la intervención del capital riesgo. Cuando la apropiación del control de gestión esté procesándose, ocurre a menudo que esté ralentizada por el enfoque comprensible de los dirigentes en los objetivos técnicos y comerciales y por su cultura principalmente científica. Por fin, los dispositivos de pilotaje implementados quedan reducidos a un uso psicocognitivo para la ayuda a la toma de decisión del ejecutivo en fase de exploración, o pueden ser más desarrollados en fase de explotación, pero generalmente con un responsable del control de gestión que solo desempeña un papel de pretil y un funcionamiento interactivo. Diez propuestas resumen las observaciones de esta investigación.
Palabras clave:
- Startups,
- Control de gestión,
- Innovación,
- Incertitud,
- Pilotaje de los resultados
Parties annexes
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