La planification du processus de transmission dans les PME québécoises

Résumé

À partir d’une enquête menée auprès de 115 dirigeants d’entreprises québécoises ayant complété avec succès une transmission d’entreprise, cette recherche tente de cerner l’étendue de la planification du processus de transmission de la direction et d’évaluer la conformité du comportement des répondants aux « meilleures pratiques » en ce domaine. Les activités de planification examinées se rapportent principalement aux critères de choix du successeur, à sa préparation ainsi qu’au désengagement du prédécesseur. Des éléments contextuels, comme la mise en place d’un conseil d’administration et d’un conseil de famille, sont également étudiés.

Les résultats révèlent que les activités relatives à l’établissement de critères de choix du successeur et à leur communication et celles se rapportant à la préparation du successeur sont nombreuses et fidèles aux « meilleures pratiques ». Tel n’est pas le cas des activités reliées au désengagement du prédécesseur, à la présence de structures comme le conseil d’administration et le conseil de famille et à l’existence de documents écrits sur la vision d’avenir de l’entreprise. Deux éléments peuvent expliquer cette non-conformité aux « meilleures pratiques » chez des entreprises ayant réussi. Dans certains cas, des activités de compensation semblent avoir pris place et, dans d’autres, un effet de taille se manifeste, les petites entreprises étant celles qui s’y conforment le moins.

Cette étude, la première réalisée sur un si grand nombre de sujets québécois, fait ressortir la souplesse dont peuvent faire preuve les entreprises dans la gestion de la relève à la haute direction. Elle souligne aussi la nécessité de tenir compte du contexte de l’entreprise, notamment de sa taille, de façon à relativiser la liste des « meilleures pratiques ». L’article conclut sur la nécessité de parfaire un modèle intégrateur des activités de planification susceptible d’être testé en contexte de PME de façon à distinguer les activités qui sont essentielles de celles qui peuvent faire l’objet d’une certaine flexibilité.

Mots-clés :

• Relève,
• Transmission,
• Planification,
• Successeur,
• Prédécesseur,
• Facteur de succès,
• PME,
• Formation,
• Québec

Abstract

Based on a survey of 115 directors of Quebec companies that have been success-fully transferred at least once, this research attempts to explore the extent to which the transfer of management process was planned and to evaluate the conformity of the respondents’ behaviour to the “ best practices ”. The aspects of planning that were examined are the set up of criteria for the successor selection, the development of successor and the incumbent phase out and new role. Other contextual elements that were considered are the presence of a board of directors and a family council.

The findings reveal that planning activities related to the set up of criteria for successor selection and the development of successor are numerous and conform to “ best practices ”. This is not the case for the incumbent phase out and new role, the presence of a board of directors, a family council and a written strategic plan. Two reasons might explain how come some enterprises could succeed in transferring their company even though they have not conformed to “ best practices ”. First, in some cases, they might have compensated with other types of activities. Second, the size of the company seems to impact on some of the results, the smaller enterprises being the one that conform the least to some of the “ best practices ”.

This study, the first to be conducted on such a large number of subjects in Quebec, highlights not only the flexibility of business owners when planning the succession process but also the importance of taking the context of the business into consideration when establishing “ best practices ”. The article concludes on the necessity to perfect an integrative model of succession planning that can be tested in an SME context and that can depart the really essential activities from those that are less essential.

Resumen

En base a una encuesta en la cual participaron 115 directivos empresariales de Quebec que llevaron exitosamente a cabo la transmisión de su negocio, la presente investigación trata de analizar en qué medida fue planificado dicho proceso de transmisión de la dirección y evaluar hasta qué punto los encuestados actuaron conforme a las « mejores prácticas » recomendadas en estos casos. Se examinan particularmente los aspectos de la planificación relacionados con los criterios establecidos para la elección del sucesor, la preparación de éste para las nuevas tareas y la separación gradual del titular, así como elementos contextuales, tales la creación de un consejo de administración o de un consejo familiar.

Los resultados demuestran que las actividades relacionadas con el estable-cimiento de criterios para la elección del sucesor y su divulgación, así como las vinculadas a la preparación del sucesor son numerosas y fieles a las « mejores prácticas », lo que no se puede decir de las realizadas en torno de la separación progresiva del titular predecesor, la presencia de estructuras como un consejo de administración o un consejo de familia o la existencia de escritos sobre la visión para el futuro de la empresa. Dos elementos pueden explicar esta falta de conformidad con las « mejores prácticas » por parte de las empresas exitosas. En ciertos casos, actividades de compensación parecen haberse puesto en pie y, en otros casos, el tamaño de la empresa parece desempeñar un papel evidente, siendo las más pequeñas las que menos se conforman con las « mejores prácticas ».

Este estudio, el primero en ser realizado con un número tan grande de sujetos en Quebec, destaca no solo la flexibilidad que poseen los propietarios de empresa al planificar el proceso de sucesión, sino también la importancia de tomar en cuenta el contexto de la empresa al establecer las « mejores prácticas ». En la conclusión se plantea la necesidad de perfeccionar un modelo integrado para la planificación de la sucesión que pueda ser ensayado en el ámbito de las PyMEs y que pueda distinguir las actividades verdaderamente esenciales y las que se prestan a mayor flexibilidad.

Zusammenfassung

Anhand einer Untersuchung bei 115 Unternehmern aus Québec, die mit Erfolg die Nachfolge im Unternehmen vollzogen hatten, versucht die vorliegende Forschungs-arbeit den Umfang der Nachfolgeplanung zu bestimmen und zusätzlich das Vorgehen der Befragten mit den “best practices” aus diesem Bereich zu vergleichen. Die untersuchten Vorgehensweisen der Nachfolgeplanung beziehen sich hauptsäch-lich auf die Kriterien zur Auswahl des Nachfolgers, seiner Vorbereitung sowie auf den Rückzug des Vorgängers. Ebenfalls untersucht wurden die notwendigen kontextuellen Elemente, wie beispielsweise die Wahl eines Verwaltungs- oder Familienrates.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen auf, dass die Vorgehensweisen zur Ausarbeitung und Kommunikation der Auswahlkriterien sowie zur Vorbereitung der Nachfolger stark den “best practices” entsprechen. Diese grosse Übereinstimmung mit den “best practices” ist andernorts nicht gegeben. Besonders bei Aktivitäten in Zusammenhang mit dem Rückzug des Unternehmers, dem Umgang mit Struk-turen wie Verwaltungs- oder Familienrat und mit der schriftlichen Kommunikation der Unternehmensvision besteht grosses Potential. Zwei Elemente können diese bestehende Diskrepanz zu den “best practices” erklären. In einigen Fällen haben Kompensationsaktivitäten stattgefunden, in anderen Fällen hatten Grösseneffekte ihren Einfluss, so entsprechen kleine Unternehmen den “best practices” tendenziell weniger.

Unsere Studie, die erste in diesem Umfang im Raum Québec, zeigt auf, mit welcher Flexibilität die Ablösung von Führungskräften in Unternehmen vollzogen wird. Darüber hinaus wird die Wichtigkeit hervorgehoben, die Rahmenbedingungen und Situation der Unternehmung (z.B. die Grösse) zu berücksichtigen, um die Vorgaben der “best practices” relativieren zu können. Der Artikel schliesst mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit der Erstellung eines integrativen Planungsmodells für die Nachfolgeregelungen, das im KMU-Umfeld getestet werden kann und die Unterscheidung von zwingenden und Aktivitäten, die mit einer gewissen Flexibilität gehandhabt werden können, erlaubt.