La conservation des ressources humaines en PME

Résumé

Deuxième d’une trilogie consacrée à la gestion des ressources humaines (GRH) dans les PME, cet article résume une démarche visant à décrire et à commenter les principales pratiques de conservation des ressources humaines en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que, dans l’ensemble, la rémunération et les avantages sociaux représentent les activités de GRH les plus formalisées par des politiques et des procédures puisqu’une proportion variant entre 45 et 80% de PME formalisent ces pratiques, les pourcentages augmentant avec la taille de l’organisation et le niveau de syndicalisation. Les propriétaires-dirigeants de PME accordent en effet une attention particulière à ces activités de GRH puisqu’ils sont constamment confrontés au problème suivant: le danger de perdre des ressources humaines hautement qualifiées au profit de concurrents de plus grande taille disposés à offrir des conditions financières plus alléchantes. Cette situation de concurrence, avec plusieurs autres facteurs de contingence, explique en partie le recours croissant à des formes plus complexes d’incitation et d’intéressement, bien que ces méthodes demeurent facultatives en France (pour les PE de moins de 100 salariés) et dans la plupart des pays industrialisés. Par ailleurs, il en va tout autrement pour ¡’évaluation du rendement, qui s’avère nettement moins formalisée dans les PME. Avec la planification des ressources humaines et l’analyse des emplois, elle constitue la pratique la moins structurée et la plus galvaudée par les propriétaires-dirigeants qui effectuent bien souvent eux-mêmes une appréciation paternaliste des performances de leurs employés. Comme pour la rémunération, le niveau de formalisation de l’évaluation du rendement est influencé par la taille organisationnelle ainsi que par la syndicalisation. C’est ainsi que les politiques écrites d’évaluation du rendement sont trois fois plus fréquentes dans les organisations de 150 employés, comparativement aux TPE de moins de 25 personnes. Les critères d’évaluation retenus concernent habituellement la personne et ses résultats plutôt que des comportements professionnels, difficiles à définir et à observer de façon continue. Bref, les pratiques de conservation des ressources humaines, bien que généralement peu formalisées, existent à des degrés fort variables, faisant ainsi encore ressortir le caractère fortement hétérogène des PME, limitant dès lors toute généralisation concernant les pratiques de GRH qu’on y retrouve.

Abstract

Second of a trilogy dedicated to human resource management (HRM) in small businesses (SMEs), this paper summarizes a study that describes and comments the major HRM maintenance activities in small and medium-sized firms. Much of the available international literature has been reviewed and analyzed, based on empirical data obtained from several European and North- American surveys. A first global trend shows that, overall, compensation and fringe benefits are the most formalized HRM activities. Between 45 and 80 % of SMEs formalize these practices through policies and procedures, these figures increasing with organizational size and unionization level. In fact, SME owners and managers pay particular attention to these HRM activities as they constantly face losing their highly qualified resources to larger competitors, and are more likely to offer attractive compensation packages. These competitive constraints, along with other contingency factors, partly explain the increasing use of more sophisticated incitative and involvement packages, even if these methods remain optional in France (for SMEs smaller than 100 employees) and in most other western countries.

On the other hand, the situation totally differs for performance appraisal, which is substantially less formalized in SMEs. With HR planning and job analysis, this appraisal is the least structured and the most misapplied by owners and managers, who often personally evaluate their employees’ performance in a paternalist manner. As for compensation, the formalization level of performance appraisal varies with organizational size and unionization. In fact, evaluation policies are three times less frequent in firms with less than 150 employees, compared to small firms having less than 25 persons. Evaluation criteria usually refer to the individual employee and to his results, rather than to his professional behaviors, and are thus harder to define and to observe on a continuous basis. Finally, HR maintenance activities, whilst generally less formalized, occur in SMEs at various levels, again emphasizing the strong heterogeneous character of small and medium-sized firms, thus limiting any kind of generalization related to their HRM practices.

Resumen

Segundo de una trilogía dedicada a la gestión de recursos humanos, este artículo resume un trabajo orientado a describir y comentar los principales procedimientos de conservación de los recursos humanos en el contexto de las PyMES. Con este fin, ha sido analizada la experiencia internacional, mediante documentación empírica que aporta resultados sobre el terreno en diversos paises de Europa y América del Norte. Una primera constatación indica que en conjunto, la remuneración y los beneficios sociales, son en gestión de recursos humanos, las actividades más formalizadas por las políticas y procedimientos, ya que entre un 45 y un 80% de las PyMES formalizan estas prácticas, aumentando los porcentajes con el tamaño de la organización y el nivel de sindicalización. Los propietarios-directivos de las PyMES, otorgan en efecto una atención particular a estas actividades de gestión de recursos humanos, ya que tienen que hacer continuamente frente al siguiente problema: el peligro de perder recursos humanos altamente cualificados, frente a la competencia de mayor tamaño capaz de ofrecer unas condiciones financieras más atrayentes. Esta situación de competencia junto a otros factores limitantes, explica en parte el recurso creciente a formas más complejas de incitación y motivación, aunque estos métodos siguen siendo optativos en Francia (para las PyMES de menos de 100 asalariados) y en la mayor parte de los países industrializados.

Sin embargo, ocurre lo contrario con la evaluación del rendimiento que se muestra mucho menos formalizada en las PyMES. Junto a la planificación de recursos humanos y el análisis de cargos, constituye la práctica menos estructurada y la peor utilizada por los propietarios-directivos, que efectúan a menudo una evaluación paternalista del rendimiento de sus empleados. Como para la remuneración, el nivel de formalización de la evaluación del rendimiento, depende del tamaño de la organización y de la sindicalización. Así es como las prácticas escritas de evaluación del rendimiento, son tres veces más frecuentes en organizaciones de 150 empleados, comparativamente a las PyMES de menos de 25 personas. Los criterios de evaluación retenidos, se refieren habitualmente a la persona y sus resultados, más que a compro- tamientos profesionales difíciles de definir y observar de forma continuada. En resumen, las prácticas de conservación de recursos humanos, a pesar de estar generalmente poco formalizadas, existen en grados muy variados, haciendo resaltar todavía más el caracter fuertemente heterogéneo de las PyMES, limitando por tanto toda generalización relativa a las prácticas de gestión de recursos humanos que en ellas se observa.