Abstracts
Summary
The "White-Collar" class composed mostly of office workers although not too much known or spoken of constitutes an interesting group in our society, but unfortunately, has not kept pace with the cost of living or wages of plant workers. From this situation serious problems arise which can be studied by the employers themselves; they can be solved if the principles applied to the ordinary worker are also applied, with some little differences, to the clerical worker himself. This is what the author wants to explain briefly in giving some suggestions.
Sommaire
De toutes les classes de la société, celle dont on entend le moins parler est, sans contredit, le « collet blanc »; mais ceci ne veut pas dire que c'est celle qui parle le moins.
Ces deux phénomènes s'expliquent assez facilement: d'une part, le rôle du « collet blanc » est assez obscur et par conséquent, inconnu — il n'a pratiquement rien à présenter comme étant l'oeuvre de ses mains; d'autre part, il parle beaucoup parce qu'il est conscient du rôle qu'il remplit et de l'influence de ses idées — il contribue dans une large mesure à la formation de l'opinion publique.
Le « collet blanc» d'aujourd'hui constitue ce qu'il est convenu d'appeler la classe moyenne. Au 19e siècle, cette classe moyenne se composait surtout de cultivateurs, de petits industriels ou commerçants, de tous les professionnels: médecins, avocats, notaires, ingénieurs... tous ceux qui jouissaient d'une certaine indépendance. La révolution industrielle du 20e siècle, ses méthodes de production en série, l'évolution dans le mode des affaires ont tout chambardé l'ordre établi. La petite industrie et le petit commerce sont absorbés par l'immense corporation anonyme avec ses milliers d'actionnaires et son armée d'employés. Le magasin du coin est disparu à la faveur du magasin à chaîne ou du centre d'achat. L'ancien propriétaire est devenu simple employé ou gérant à la solde des autres. La classe moyenne du 19e siècle fait aujourd'hui partie de l'aristocratie et sait très bien prendre soin d'elle-même. Au 20e siècle, c'est le « collet blanc » qui constitue la classe moyenne.
Donc, par « collet blanc » on entend les employés de bureau dont les conditions de travail s'apparentent sous plusieurs aspects à celles de l'ouvrier d'usine; mais il ne faut pas oublier que le collet blanc encercle, pour ne pas dire « étouffe » plusieurs autres cous. Il suffit de mentionner les fonctionnaires municipaux, provinciaux et fédéraux, les professeurs, les dessinateurs, les musiciens, les travailleurs sociaux, les vendeurs ou agents, les commis d'assurance, de chemin de fer, de banque, etc. Tous ces gens constituent environ 25% de l'ensemble des travailleurs. Cette nomenclature suffit pour faire réaliser que le « collet blanc » est quantité négligée.
L'employé de bureau n'est bien souvent qu'un préposé à la surveillance ou à l'opération d'une machine: dactylographe, téléphone, télétype, machine à polycopier, à poinçonner, à calculer, etc. L'ouvrage est collectif et standardisé de manière à pouvoir remplacer ou changer le préposé sans heurt ni retard. C'est ici qu'il s'apparente à l'opérateur de machine dans l'industrie. Il devient spécialiste sans saisir à fond le rôle qu'il joue. Assez souvent, parce qu'il remplit bien une certaine fonction, on le laisse moisir sur place et le prive d'avancement par crainte des problèmes que pourrait créer un remplacement.
Bien sûr, le « collet blanc » a évolué, mais pas aussi rapidement que l'ouvrier. Celui-ci a su s'allier à ses frères et former des syndicats qui lui ont valu toutes sortes d'améliorations dans son salaire et ses conditions de travail. Par contre l'idée de syndicalisme répugne au « collet blanc » soit par orgueil ou par esprit d'individualisme. Il se sent fort dans sa tour d'ivoire. La sécurité relative dont il jouit et le prestige qu'il y a d'attaché à sa classe lui sont chers; mais il les paie le haut prix. Pour bien paraître et tenir son rang, il néglige tout ce qui n'est pas visible. Sa table est la moins bien garnie. Faute d'argent, il s'accorde peu ou pas de distraction. C'est chez lui qu'on rencontre la plus forte proportion de célibataires. Est-il marié qu'il a très peu d'espoir de posséder un jour sa propre maison. Sa condition est telle qu'il devient une proie facile aux idées subversives.
Dans l'intérêt général de toute la société et dans l'intérêt plus particulier des employeurs eux-mêmes, il est temps qu'ils prennent conscience du problème et y trouvent une solution avant qu'il ne soit trop tard.
C'est le devoir de chaque administrateur ou directeur d'entreprise de stimuler la croissance à tous les échelons sous sa tutelle. La croissance est un gain d'habileté de chaque individu vers l'atteinte:
du but que le patron a fixé pour le dit individu;
du but que l'individu s'est fixé à lui-même.
La croissance signifie un meilleur rendement immédiat aussi bien qu'un potentiel accru.
Pour qu'un individu progresse, il faut:
qu'il sache ce qu'on attend de lui;
qu'il sache quel est son succès présent;
qu'il obtienne l'assistance et les conseils nécessaires;
qu'il soit rémunéré proportionnellement à sa croissance.
Or, très peu d'entreprises s'occupent du problème. Les subalternes ne savent pas ce qu'on s'attend d'eux ou de quelle façon ils accomplissent leur devoir. Pour que l'anxiété et la tension disparaissent, que l'esprit de coopération existe, il faut que les contacts entre supérieurs et inférieurs soient basés sur les quatre éléments mentionnés ci-avant. Si le supérieur néglige une approche réaliste à ce problème, il fait un tort considérable à ses subalternes ainsi qu'à lui-même.
Quelle objection y aurait-il à appliquer, avec les nuances qui s'imposent, quelques-uns des moyens qui se sont avérés très efficaces lorsqu'il s'est agi de rendre justice à la classe ouvrière? La nature du travail, la situation des personnes sont trop différentes pour qu'une seule formule résolve le problème. Les principes de l'évaluation des tâches peuvent s'appliquer dans la plupart des cas; mais les résultats et les découvertes devront être plus suivis.
Ainsi chaque individu fait une brève description de son travail ayant soin d'y inclure ses devoirs actuels et les responsabilités qu'ils impliquent. Simultanément, le supérieur enregistre sur une formule correspondante ce qu'il s'attend de chacun de ses subalternes.
Cette description sert pour établir ou reviser la rémunération puisque chacun doit être payé selon son rendement. Une rencontre périodique fait partie du jeu, même s'il n'y a rien de spécial à dire ou à discuter. Dans une ambiance de détente, chacun expose les difficultés rencontrées et l'on cherche en commun les meilleures solutions. On profite de l'occasion pour discuter de la qualité du travail, du comportement envers les co-travailleurs, etc. Les deux appréciations, celle du supérieur et celle du subalterne sont confrontées. S'il y a divergence, habituellement on s'entend après une franche discussion et ce n'est pas toujours le subalterne qui doit reviser son évolution personnelle. Ces entrevues obligatoires rendent les appréciations plus réalistes. Les progrès ne peuvent plus passer inaperçus et c'est le moment unique pour juger la valeur d'un candidat à un poste plus élevé. Peu à peu on se fait à l'idée que les augmentations et les promotions sont méritées, que celles-ci ne sont plus inhérentes et que celles-là ne sont plus statutaires.
Le diagramme suivant illustre assez bien ce qui se produit lorsque ces contacts ne sont pas établis.
Le point « A » indique où l'employé croit devoir être rendu après douze années de service. Conséquemment, le point « B » devient, dans son estime, le point qu'il devrait atteindre après une vingtaine d'années de service. Par contre e point « C » indique où cet employé est rendu d'après l'appréciation de ses supérieurs. Il s'ensuit que son potentiel, le point « D », est beaucoup plus bas que le point « B », son niveau d'aspiration. Il est à remarquer aussi que ce potentiel, malgré son infériorité, ne sera atteint qu'une dizaine d'années plus tard.
Une situation telle que celle décrite peut s'améliorer, sinon se corriger à la suite d'entrevues cordiales. Le Supérieur peut et même doit conseiller le subalterne sur la façon de combler ses lacunes: cours à suivre, changement d'attitude, etc., de manière à ce que les deux lignes finissent par se rapprocher.
Le maintien d'une telle fiche pour chaque individu n'est pas coûteux. L'enthousiasme et l'intérêt sont accrus. Le rendement s'en ressent pour le plus grand bien et de l'entreprise et de l'individu.