Volume 57, Number 2, Spring 2002

EN:

When Australia deregulated its economy in the 1980s, political pressures built up leading in the 1990s to the dismantling of Australia’s industry-wide conciliation and arbitration systems. New laws established regimes of collective bargaining at the level of the employing undertaking. This article analyzes the 1993 and 1996 federal bargaining laws and argues that they fail to protect the right of trade unions to bargain on behalf of their members. This is because the laws do not contain a statutory trade union recognition mechanism. The recognition mechanisms in the Common Law countries of the United States, Canada, Britain and New Zealand are examined, and it is argued that Australia should enact trade union recognition mechanisms that are consonant with its industrial relations history and practice.

FR:

L’Australie présente une étude de cas probante sur la façon dont les pressions de la mondialisation et des technologies de l’information ont modifié les régimes libéraux collectivistes. À mon avis, en Australie, ce sont les pressions exercées par la mondialisation de l’économie qui ont guidé les changements introduits tant par les politiciens fédéraux que ceux des États à la législation du travail au cours de la décennie 1990. Les mécanismes de conciliation et d’arbitrage obligatoires, qui dataient du début du 20^e siècle, servaient à déterminer la plupart des taux de salaire de marché sur la base d’une industrie et protégeaient les conditions d’emploi des travailleurs en éliminant une bonne partie de la concurrence dans les marchés du travail spécifiques à l’industrie. Pour accroître la flexibilité de la main-d’oeuvre, les politiciens de toute allégeance ont cherché d’une manière ou d’une autre à démanteler l’arbitrage et la conciliation obligatoires et à établir des mécanismes de détermination des salaires et des conditions de travail au niveau de l’entreprise, de l’unité d’affaires et de l’usine. De fait, les changements apportés à la législation du travail néo-libérale au cours de la dernière décennie ont été d’une ampleur telle que la législation actuelle ressemble très peu aux lois d’avant 1990 qui prévoyaient la conciliation et l’arbitrage obligatoires comme moyens de règlement des conflits du travail.

En 1993, dans une tentative en vue de protéger les relations collectives du travail de la tempête de la mondialisation, le parti travailliste australien du premier ministre Paul Keating au palier fédéral fit adopter le projet de loi de 1993 sur la réforme des relations du travail, qui introduisait plus de changements à la législation fédérale du travail qu’on en avait connu depuis son adoption quelque quatre-vingt-dix années plutôt. La législation fédérale du travail a été déréglementée au moment où ses mécanismes d’arbitrage et de conciliation obligatoires étaient abandonnés pour préparer la venue la négociation collective volontaire sur la base de l’entreprise.

Trois années plus tard, avec l’élection du parti libéral du premier ministre John Howard et la coalition du parti national au niveau du gouvernement fédéral, des changements importants ont encore été apportés à la législation vers la fin de 1996. Ces changements étaitent basés sur la déréglementation partielle du gouvernement Keating, mais l’objectif visé par les réformes néo-libérales de 1996 consistait à réduire le rôle des syndicats et à faciliter un accroissement du contrôle unilatéral de l’employeur. Ces nouvelles dispositions facilitaient le contrôle de l’employeur de bien des manières : par une réduction des pouvoirs de la commission des relations industrielles; par l’introduction de dispositions sur la liberté d’association qui rendent illégale toute forme d’atelier syndical; en facilitant les aménagements directs entre employeur et salariés libres de toute interférence syndicale; en créant la possibilité d’ententes individuelles, connues comme étant les ententes australiennes sur les lieux de travail.

Cet article analyse la législation sur la négociation collective volontaire adoptée en 1993 et modifiée en 1996. Mon argumentation est à l’effet que ces changements n’arrivent pas à protéger adéquatement la négociation collective impliquant les syndicats. Je cherche à démontrer qu’au moment de légiférer en 1993 en faveur de la négociation collective volontaire, le gouvernement Keating (parti ouvrier australien) — qui aurait dû le savoir — n’a pas réussi à adopter les procédures juridiques favorisant la reconnaissance syndicale, en grande partie parce qu’il ignorait la manière dont cette nouvelle législation allait refaçonner le mouvement ouvrier en Australie. On croyait alors que si on accordait aux syndicats le droit de recourir à la grève pour promouvoir leurs demandes à la table des négociations, un mécanisme de reconnaissance judiciaire des syndicats ne serait plus nécessaire.

Les modifications apportées en 1996 à la législation fédérale sur la négociation réduisaient encore davantage la capacité des syndicats de s’engager dans la négociation collective. Le conflit BHP Iron-Ore qui a duré deux ans a démontré que les lois de 1996 sur la liberté d’association n’a pas créé chez les employeurs l’obligation de reconnaître les syndicats pour fins de négociation collective.

Pour assurer le maintien et la croissance de la négociation collective par les syndicats, la législation australienne sur la négociation volontaire, et plus particulièrement celle de niveau fédéral, devrait être modifiée de façon à permettre aux employés d’être représentés par des syndicats à la négociation. En particulier, je procède à une analyse des procédures de reconnaissance syndicale aux États-Unis, au Canada, en Grande-Bretagne et en Nouvelle-Zélande en cherchant à préciser ce que les législateurs en Australie peuvent apprendre de ces régimes. À mon avis, ils devraient accorder une certaine considération à l’idée de l’adoption de mécanismes de reconnaissance syndicale qui tiennent compte du passé de la réglementation du travail en Australie et de l’assortiment unique de lois en matière d’arbitrage, de négociations individuelles et de négociations collectives.

ES:

Cuando Australia desreguló su economía durante los años 80, las presiones políticas ejercidas condujeron, en los anos 1990, al desmantelamiento de los sistemas australianos de conciliación y de arbitraje por rama industrial. Nuevas leyes establecieron regimes de negociación colectiva a nivel de la empresa empleadora. Este presente documento analiza las leyes federales de negociación de los años 1993 y 1996 y argumenta que dichas leyes no procuran una protección del derecho de los sindicatos a negociar en nombre de sus miembros puesto que esas leyes no contienen un mecanismo establecido de reconocimiento sindical. Se examina también los mecanismos de reconocimiento sindical en los países del Common Law (Estados-Unidos, Canadá, Bretaña y Nueva Zelandia) y se argumenta que Australia debería promulgar mecanismos de reconocimiento sindical que sean concordantes con la historia y la practica de sus relaciones industriales.

EN:

Each action of a decollectivizing employer—be it in the realm of employment practices, information or relational actions—has both real and symbolic dimensions that may be inclusivist, exclusivist or both. While many attempts at decollectivism are crude, Australia has seen the emergence of a coherent model of sophisticated decollectivist behaviour which has policy implications for many countries. Some analogies can be seen between certain sophisticated strategies of decollectivizing employers and state strategies of Oceania in Orwell’s 1984, though there are many limits to such analogies and indeed to the success of decollectivist strategies, due to the contradiction between rhetoric and actions, employees’ exposure to other discourses and the potential for union response and renewal.

FR:

Sous la bannière du « décollectivisme », nous regroupons un ensemble de pratiques chez les employeurs visant à bannir l’appartenance à un syndicat des lieux de travail syndiqués, à réduire l’influence des syndicats de sorte qu’ils ne soient plus reconnus pour fins de négociation collective ou à maintenir le caractère non syndiqué d’une entreprise. Un modèle cohérent de « décollectivisme » est apparu en Australie : des stratégies d’abord élaborées dans l’industrie de l’extraction du minerai métallifère et de la fonte ont été modifiées de façon à convenir à une gamme d’industries.

Toute action entreprise par un employeur pour éliminer le collectivisme comporte deux dimensions : une réelle et une symbolique. La première dimension réside dans la manifestation ouverte de l’action : s’agit-il d’une information ? S’agit-il de quelque chose qui entretient un lien avec les rapports entre les parties, c’est-à-dire quelque chose qui concerne les relations entre employeurs et employés, entre l’employeur et le syndicat, ou entre le syndicat et les employés ? S’agit-il d’une pratique liée à l’emploi, c’est-à-dire quelque chose qui touche aux conditions d’exécution du travail ? La seconde dimension, la dimension symbolique, réside dans le sens qu’on accorde à l’action, qui transmet à une audience cible un aspect de la relation entre une partie et l’employeur. Le message qu’elle communique ainsi peut être soit global, c’est-à-dire faire sentir aux employés qu’ils font partie intégrante de l’organisation, ou soit sélectif en indiquant que des employés en particulier, que des types de comportements ou que les syndicats eux-mêmes ne sont pas désirés. Le symbolisme associé à des gestes sophistiqués de bannissement du collectivisme vise à façonner le sentiment d’appartenance, à éloigner et à transformer la mentalité collectiviste, de façon qu’ils se perçoivent eux-mêmes comme membres non pas d’une collectivité centrée sur l’employé, un syndicat par exemple, mais plutôt comme ceux d’une collectivité centrée sur l’employeur, par exemple l’organisation. Ce symbolisme par conséquent cherche aussi à façonner les groupes de référence auxquels les employés s’associent, loin des concepts plus vastes d’occupation ou de classe sociale ; il vise également à réduire les visions fondées sur l’environnement immédiat du travail et de celui de leur organisation.

Pour être plus précis, ajoutons que des pratiques de gestion exclusives incluent les mises à pied et les réductions de postes ; la précarisation ; la sous-traitance et la privatisation du travail syndiqué ; le licenciement de ceux qui se joignent à un syndicat ; la réaffectation de ceux qui n’y adhèrent pas ; la réaffectation ou le congédiement des activistes syndicaux. Des pratiques de gestion inclusives comprennent la standardisation des conditions de travail. Les pratiques doubles, i.e. à la fois inclusives et exclusives comprennent l’offre de contrats individuels de travail formels ; l’offre d’un bonus de non-adhésion ; le recours à la rémunération au rendement basée sur une appréciation de la performance ; le recrutement ciblé et le tamisage en sélection ; enfin, l’imposition d’exigences dont la signature de contrats d’emploi pour les nouveaux employés comme condition d’embauche.

Des mesures relationnelles exclusives consistent à retarder ou à refuser la négociation avec un syndicat ; à restreindre ou à empêcher l’entrée aux organisateurs ; à limiter le travail des délégués syndicaux ou à les empêcher d’assumer leurs responsabilités, à déclencher un lock-out ; à entreprendre une poursuite contre les syndicats et à utiliser la violence. Des mesures relationnelles inclusives incluent : la mise sur pied de mécanismes de communication et de règlement de griefs alternatifs ; le recours à des programmes de pseudo-implication ou de participation ; l’utilisation des rencontres sociales. Des mesures relationnelles doubles comprennent l’emploi des superviseurs et de la direction intermédiaire comme agents de changement, la tenue de rencontres entre le superviseur et ses employés sur une base individuelle et également des rencontres de groupes.

Des mesures informationnelles exclusives consistent dans un contrôle de l’information originant de l’intérieur ; la communication de menaces de fermeture ou de mises à pied ; la menace de licencier ceux qui adhèrent au syndicat ; l’emploi de messages anti-syndicaux à l’effet que les syndicats ne sont pas nécessaires et sont destructifs. Des mesures informationnelles inclusives consistent en l’apport de preuves, alors que des mesures doubles incluent l’emploi de la propagande et du double discours.

Chaque stratégie de réduction de la mentalité collectiviste ne contiendra pas nécessairement chacune des méthodes décrites, il n’est pas dit non plus qu’elle obtiendra du succès. Des stratégies de destruction de la mentalité collectiviste vont des méthodes les plus simples, les plus brutes, aux méthodes hautement sophistiquées. Au premier bout du continuum, les stratégies simples et instinctives vont se centrer sur des approches exclusives. À l’autre, d’autres approches plus sophistiquées vont accorder une attention à l’avis des collègues-employeurs, aux écrits des théoriciens de la gestion et vont recourir à quelques techniques de gestion des ressources humaines de façon à englober à la fois des méthodes inclusives et exclusives.

Dans le monde moderne du soccer, l’Océanie renvoie à cette partie du monde qui englobe l’Australie, la Nouvelle-Zélande et les États des îles du Pacifique Sud. Dans le monde virtuel d’Orwell 1984, l’Océanie est le nom qu’on a donné à la super-nation sur laquelle règne le « Grand Frère ». Par pure coïncidence, quelques stratégies sophistiquées adoptées par les employeurs dans leur tentative d’éradiation de la mentalité collectiviste, qui entretiennent des liens étroits avec les stratégies sophistiquées de l’État dans l’ouvrage 1984, se manifestent dans le comportement des employeurs dans l’Océanie contemporaine. Cependant, ces analogies comportent quelques limites. L’étendue et la violence du Ministère de l’Amour n’entretiennent aucune comparaison avec le contrôle exercé par les entreprises qui pratiquent l’élimination de la mentalité collectiviste et les salariés en dehors de leur entreprise mènent quand même une vie personnelle. Alors, on voit le désaccord s’accroître dans les entreprises qui cherchent à se débarrasser de la mentalité collectiviste. Alors que les redondances et l’insécurité d’emploi peuvent aider une entreprise à éliminer les activistes et à mousser la reconnaissance d’un besoin d’adhérer ou de refuser, elle peut aussi initier des conditions qui encouragent une action collective centrée sur les salariés. Des succès récents en Australie originèrent de l’action d’endiguer les messages sélectifs des « décollectivistes », en démontrant par leurs gestes que les syndicats font toute la différence et en introduisant leur propre agenda syndical à caractère englobant, fondé sur des principes démocratiques cherchant à convaincre les employés que non seulement ils font parti d’une action collective, mais qu’ils sont effectivement un syndicat. C’est là le message le plus globalisant et le plus puissant.

ES:

Toda acción de un empleador anti-colectivista - que sea en el campo de las practicas de empleo, de la información o de las acciones relacionales – tiene dimensiones reales y simbólicas que pueden ser inclusivistas o exclusivistas o ambas. Aunque muchas tentativas anti-colectivistas son burdas, Australia ha visto la emergencia de un modelo coherente de un sofisticado comportamiento anti-colectivista que tiene implicaciones políticas para muchos países. Se puede constatar algunas analogías entre ciertas estrategias sofisticadas de parte de empleadores anti-colectivistas y las estrategias estatales de la época de Orwell en 1984, aunque existan muchos límites a tales analogías y al propio éxito de dichas estrategias anti-colectivistas; y esto en razón de las contradicciones entre rétorica y acción, la exposición de los empleados a otros discursos y el potencial de respuesta y renovación sindicales.

FR:

Des jeunes salariés québécois reprochent à leurs syndicats de ne pas tenir suffisamment compte de leurs intérêts dans la négociation de leurs conditions de travail. Ils ont ainsi fondé leurs propres associations en réaction à la façon dont le syndicat exerce son monopole de représentation. Ce nouveau phénomène traduit une insatisfaction certaine face à la façon dont s’exerce la démocratie syndicale dans certains milieux de travail. L’émergence de ces associations parallèles devrait inciter les leaders syndicaux à faire montre de plus d’ouverture, à engager le dialogue et à entreprendre une réflexion devenue nécessaire sur leur conception de la démocratie — et la notion d’égalité qui y est sous-jacente — à l’ère des droits fondamentaux de la personne.

EN:

One of the fundamental features of the legal regime of collective labour relations in North America lies in bestowing, by law, a monopoly of exclusive representation upon the trade union that wins the endorsement of the majority of employees.

An analogy between this type of organization and our system of representative democracy has often been made in that the people’s representatives are also elected by majority rule. However, unlike parliamentary democracy, which formally allows for a margin of dissent to be expressed by representatives of the Opposition, the organization of collective labour relations fails to provide a similar forum to voice minority interests.

Neglected by legislators, trade union dissent has traditionally only been able to express itself in the private circles of the trade union apparatus. However, a new phenomenon is slowly emerging in Quebec. Reacting against the wage concessions accepted by their trade unions in the wake of the government’s battle against budget deficits, young teachers, young police officers and young civil servants have established their own associations: the Association pour la défense des jeunes enseignants du Québec (ADJEQ), the Groupe d’action pour l’équité et l’égalité salariale du SPCUM (GAPES) and the Association des jeunes de la fonction publique du Québec (AJFP). These associations are using public forums, such as parliamentary commissions, to voice their demands. Furthermore, their web sites allow minority employees to express their discontent and grievances anonymously.

These new groups reflect clearly the growing complexity of labour relations in our pluralist societies and the inherent difficulties of trying to reconcile collective rights and individual rights. In their own way, those associations are also expressing real dissatisfaction with the way trade union democracy is carried out in some work environments.

The new associations may possibly be the result of a transient trend linked solely to the issue of the so-called “orphan” clauses, but the trade union movement would be ill-advised to disregard them. Rather, their emergence should incite trade union leaders to display greater openness, to begin dialogue and, more generally, to think about their conception of democracy and the underlying notion of equality, for such an approach has become necessary in the age of fundamental individual rights.

ES:

Ciertos jovenes asalariados quebequenses reprochan a sus sindicatos de no tener suficientemente en cuenta sus respectivos intereses en la negociación de sus condiciones de trabajo. Por ello han fundado sus propias asociaciones en reacción a la manera como el sindicato ejerce su monopolio de representación. Este nuevo fenomeno traduce una clara insatisfacción frente a la manera como se ejerce la democracia sindical en ciertos medios de trabajo. La emergencia de estas asociaciones paralelas debería incitar los lideres sindicales a mostrar mas apertura, a entablar el dialogo y emprender una reflexión imperiosa sobre la concepción de la democracia – incluyendo la noción de igualdad que le es subyacente – en la era de los derechos fundamentales de la persona.

EN:

This article uses time-series data from two aluminium plants from Canada and the U.K. to analyze the social relations of productivity. The eventual turn to teamwork reflected, not hard evidence that productivity change had dried up, but a belief that they were the next step towards further improvement. By considering the structure of social relations over time in each smelter, we contribute to ongoing debates on the complex connections between productivity growth and organizational innovation. On the basis of direct observation and interviews, the article also reveals some of the social dynamics generating productivity growth and describes the development of idiosyncratic competencies. It stresses how the development of teamwork was historically in line with the productive ethos that had developed over time under continuous process technology.

FR:

Cet article, basé sur une étude empirique dans deux alumineries de la société Alcan, se situe dans le courant de recherche sur les équipes de travail et sur les « systèmes de travail à haute performance ». Il se démarque cependant des approches orthodoxes du point de vue de la méthodologie en s’appuyant à la fois sur une série de données longitudinales et sur une étude de terrain en profondeur. Il vise ainsi comprendre l’évolution de la productivité et des rapports sociaux dans chacune des usines sur une longue période. En considérant aussi l’effet de la technologie et la nature du travail, il est possible de mettre en lumière certaines des raisons qui sous-tendent les changements apportés à l’organisation du travail et d’apporter une contribution sur le plan théorique.

Il est possible de considérer à la fois l’évolution de la productivité et celle des rapports sociaux de travail en s’appuyant sur deux techniques de recherche complémentaires. L’analyse s’appuie d’abord sur une série complète de données sur la performance des usines Isle-Maligne et Lynemouth sur une période 20 ans, soit de 1973 à 1992. Ces données sont celles qui furent transmises au siège social par chacune des usines, à chaque mois. L’accès à de telles séries de données est assez rare et le texte précise les possibilités et les limites de celles-ci pour les fins de la recherche. Dans cet article, l’analyse porte sur les deux mesures les plus pertinentes pour évaluer la productivité du travail. L’interprétation de ces données est favorisée par une étude de terrain en profondeur dans chacune des alumineries, suivant une approche ethnographique basée sur l’observation directe du travail et différents types d’entrevues auprès de toutes les strates sociales dans l’organisation. Notamment, l’un des auteurs a effectué 40 jours de terrain en 1992–93 dans l’usine située dans la région du Lac-Saint-Jean, maintenant remplacée par une aluminerie moderne, et des entrevues de suivi ont aussi été réalisées au cours des années suivantes.

Le texte est structuré autour de deux questions complémentaires. Il vise premièrement à cerner les conditions objectives ayant incité la direction de chacune des alumineries à implanter des équipes de travail. Les données longitudinales montrent que la croissance de productivité fut considérable durant la majeure partie des années 1980 mais qu’elle eut tendance à perdre son rythme durant les années précédant l’implantation des équipes. Cet épuisement de la croissance de productivité, ainsi que l’intensification de la concurrence sur le marché mondial de l’aluminium de première fusion, incitèrent la gestion à innover au point de vue organisationnel. Comme ces deux usines n’étaient pas à la fine pointe sur le plan technologique, il s’agissait de pousser à la limite les possibilités des équipements en opération eu égard à l’efficience.

Cette analyse conduit à la seconde question de recherche, qui a trait au développement des qualifications tacites et des compétences spécifiques à ce type de travail. Dans les deux cas, une main-d’oeuvre ayant acquis beaucoup d’ancienneté montrait une capacité et une volonté de travailler de façon plus autonome, en mettant à profit leurs connaissances du métier. Tant dans l’aluminerie située au nord de l’Angleterre que dans celle située au Québec, cette conscience et cette fierté de producteurs favorisaient la prise en charge collective de l’activité de production. Toutefois, cette capacité d’autorégulation ne signifie pas pour autant que la division sociale entre les salariés et la direction soit atténuée. Au contraire, une indépendance bien sentie des salariés et de leur syndicat à l’égard des gestionnaires constitue un autre trait marquant de la conscience ouvrière dans les deux cas. Cette indépendance représente justement une autre condition pouvant conduire à des formes plus autonomes d’organisation du travail.

Bien que l’implantation des équipes de travail ait rencontré certaines difficultés, surtout dans le cas de l’usine québécoise où ce développement allait à l’encontre d’une autre logique bien intériorisée, celle du marché interne, cet article met en lumière la continuité historique entre l’organisation traditionnelle du travail dans ce secteur et la conception moderne des équipes de travail. L’autonomie au travail et la cohésion sociale étaient là bien avant la réflexion du management sur les équipes de travail. Une telle continuité paraît favorable à plusieurs égards, dont celui de l’efficience organisationnelle. De façon plus générale, cette étude suggère que le management a souvent avantage à concevoir et à adopter des innovations qui vont dans le sens de l’histoire, celle de l’organisation concernée, plutôt qu’à rechercher des solutions universelles ou des modes de gestion qui sont contraires à l’évolution des rapports sociaux.

ES:

Este artículo utiliza los datos de ciclos de tiempo provenientes de dos plantas de aluminio situadas en Canadá y Reino Unido con el fin de analizar las relaciones de productividad. La conversión al trabajo en equipos no mostró gran evidencia de estancamiento de productividad sino mas bien la idea que los equipos fueron un paso adelante hacia mejoras adicionales. Considerando cómo las relaciones sociales estructuran el tiempo en cada fundición, nuestra investigación contribuye al debate en curso sobre las conexiones complejas entre el crecimiento de la productividad y la innovación organizacional. Sobre la base de la observación directa y de entrevistas, el artículo revela también en parte las dinamicas sociales que generan el crecimiento de la productividad y describe el desarrollo de competencias idiosincraticas. Esto muestra como el desarrollo del equipo de trabajo se encuentra en continuidad historica con el ethos productivo que se ha desarrollado a través del tiempo con la tecnología de proceso continuo.

FR:

La présente étude, réalisée auprès de 252 entreprises québécoises, a permis de mettre en évidence que les politiques de rémunération sont davantage influencées par les stratégies internes de l’organisation que par leurs stratégies externes. Plus spécifiquement, les entreprises qui préconisent les équipes autonomes de travail, la qualité totale et la gestion participative optent davantage pour des politiques de rémunération orientées vers la performance individuelle et collective, tendent à accorder un pourcentage de bonis plus élevé et à favoriser une plus grande transparence dans leurs mécanismes de gestion. Les résultats montrent également que la présence syndicale joue un rôle déterminant dans le choix des politiques de rémunération.

EN:

The competitive position of companies is increasingly linked to their capacity to attract and retain competent personnel. Human resources management, in particular compensation, is a crucial component of this quest for competencies. Yet companies must choose between several types of compensation policies. They must determine on which basis to select a policy so as to maximize the effectiveness of the compensation system. These choices may be linked to external strategies of the company, e.g. diversification, differentiation, or internal strategies such as autonomous work teams, total quality and participative management. This article therefore attempts to analyze the extent to which external and internal strategies identified by companies dictate their choice of compensation policies. In other words, do companies that adopt particular external and internal strategies also opt for differentiated compensation policies?

The data were collected by a questionnaire mailed to vice-presidents and human resources managers of Quebec companies in competitive sectors. We received 252 usable questionnaires, equal to an 11.4% response rate. The variables have been grouped into four main categories: compensation policies, external strategies, internal strategies and control variables. By means of a multiple regression analysis using the forced entry method we have tested the contribution of each category of variables, thus allowing for verification of the hypotheses formulated. The control variables were entered first in a single block, followed by the external strategies and internal strategies. Utility tests were performed to verify whether the order of entry of the variables influenced the results obtained.

The principal findings suggest that internal strategies dictate the choice of compensation policy to a much greater extent than do external strategies. In effect, companies seek above all to create internal coherence among their HR policies and organizational development strategies. For example, companies that rely heavily on autonomous work teams, engage in more participative management and promote quality management have compensation systems that are less traditional and characterized by a greater emphasis on performance, transparency of information provided to employees and, to a lesser extent, leader pay policies and decentralization of decision-making, which is consistent with the literature. Regarding the impact of external strategies, our results are more mitigated. Only competitive strategies emanating from business units exert a slight influence on the choice of compensation policies. Moreover, corporate strategies such as degree of diversification do not affect the choice of compensation policies. This type of strategy is apparently too far removed from the concerns of HR managers. Lastly, of the control variables examined, unionization plays the most determining role in the choice of compensation policies. In fact, this variable is the most consequential in our analytical model. This result raises important questions about the importance of the strategic approach to human resources management and reinforces the relevance of exploring institutional approaches to compensation policies.

ES:

El presente estudio, realizado con la participación de 252 empresas quebequenses, ha puesto en evidencia que las políticas de remuneración son mas influenciadas por las estrategias internas de la organización que por las estrategias externas. Mas especificamente, las empresas que preconizan los equipos autonomos de trabajo, la calidad total y la gestion participativa optan de preferencia por las politicas de remuneración basadas en el rendimiento individual y colectivo, tienden a acordar un porcentaje de bonificación mas elevado y a favorizar una mayor transparencia en sus mecanismos de gestión. Los resultados muestran igualmente que la presencia sindical juega un rol determinante en la selección de políticas de remuneración.

EN:

Decentralization has been an important international development in large organizations, including those in the public sector, in recent years. The introduction of self-governing trusts in the U.K. National Health Service in the early 1990s serves as a paradigm case of public sector decentralization, managerialism and marketization. Local managers were able to develop their own employment arrangements in order to improve the recruitment, retention and deployment of labour. This article finds that pay initiatives were subverted by environmental constraints but change proceeded in the organization of working time. The findings have implications beyond the U.K. and health service context, notably the conceptual relevance of the “firm-in-sector” framework and the policy limits and potential of decentralization.

FR:

La décentralisation de l’autorité du management, et avec elle les relations industrielles, est l’un des développements des organisations possiblement dès plus profond et dès plus international, cela incluant le secteur public, au cours de la dernière décennie et plus. Vers la fin de 1980 et au début des années 1990, c’était comme si tous les pays développés étaient aux prises avec une nouvelle orthodoxie qui exigeait, si ce n’était pas la privatisation des services publics, l’imposition des rapports de marché et un contrôle managérial plus serré via la décentralisation. Étant l’un des postes budgétaires le plus lourd, le secteur de la santé se retrouvait souvent à l’avant garde de la réforme. L’expérience du Royaume-Uni tient lieu d’un cas à caractère paradigmatique. Cet article analyse ce que des « fiducies » nouvelles et quasi-indépendantes du service de santé ont fait de leur liberté nouvellement acquise dans le domaine de la gestion du travail, en se centrant sur la rémunération et l’aménagement du temps de travail des groupes les plus nombreux de salariés. Pour étudier la réalité de la décentralisation de la gestion, on a ciblé la gestion des ressources humaines (GRH) et aussi les relations du travail. Les résultats nous permettent de constater que l’incertitude de l’environnement et les tendances sectorielles vers l’isomorphisme ont perverti la politique de rémunération inspirée par l’instance centrale, sans cependant empêcher l’émergence d’initiatives à l’égard du temps de travail originant de la base en matière de ressources humaines.

La recherche consistait en une cueillette de données, associée à de nombreuses études de cas, pour saisir la nature élaborée et vaste du changement dans la rémunération et dans le temps-travail. L’enquête a été communiquée à chaque année, avec la collaboration de l’exécutif du National Health Service (NHS), au directeur des ressources humaines ou à son homologue dans les 450 nouvelles « fiducies » du NHS. La plupart des questions renvoient à la catégorie occupationnelle la plus vaste en vue d’analyser de près les principaux enjeux sans rendre le questionnaire trop complexe. La plus grande partie des répondants de l’année 1998 (87 %) était celle des infirmières, incluant le personnel de support affecté aux soins. La seconde source de données provenait d’une série d’entrevues semi-dirigées effectuées dans sept fiducies au début de 1998, quelques unes parmi celles-ci basées sur des entrevues antérieures effectuées en 1996. Les fiducies étaient choisies à partir des retours d’enquête de façon à représenter largement différents types de caractéristiques et d’activités.

Sous un aspect, l’influence de la décentralisation est nettement documentée par la croissance marquée des contrats d’emploi spécifiques aux fiducies et de l’évaluation des postes. Cependant, presque toutes les fiducies en 1998 appliquaient les échelles nationales de salaires qui continuaient d’exister sous la législation de protection de l’emploi au moment de la mutation des employés. Également, l’enquête révélait quelques autres écarts des aménagements nationaux de la rémunération. Le moment et le niveau de compensation qui prévalaient en 1998 demeuraient généralement les mêmes, de même que dans les différentes régions, que le personnel soit assujetti ou non à des contrats nationaux ou locaux. En dehors de la « ronde » de rémunération elle-même, l’influence limitée de la rémunération locale s’expliquait plutôt par le fait que les différences dans les gains tendaient à refléter les éléments traditionnels de la rémunération au lieu des ajustements pour le rendement, les habiletés et les compétences. La rémunération au mérite et celle associée à l’appréciation individuelle étaient mentionnées dans quelques cas seulement, traduisant ainsi l’opposition du syndicat et les problèmes pratiques inhérents à la mesure du rendement du personnel pour des fins de rémunération. De plus, tous les répondants, sauf un, qui ont fait l’objet d’une rémunération tenant compte d’une appréciation, ont mentionné que cela concernait un petite minorité de la main-d’oeuvre.

Une embûche importante à la mise en place de la rémunération locale résidait dans le fait que les fiducies ne disposaient pas de réserves budgétaires pour supporter les coûts de transition. De plus, des contrats de services avec des fournisseurs étaient habituellement reconduits sur une base annuelle, rendant ainsi extrêmement pénible l’occasion de planifier un changement majeur. Les fusions locales de fiducies venaient compliquer l’élaboration de systèmes de rémunération spécifiques à chaque fiducie. Au plan national, l’incertitude entourant les tergiversations d’un gouvernement Conservateur à l’endroit de la rémunération locale se trouvait exacerbée par la perspective d’un gouvernement Travailliste prônant le retour à des aménagements nationaux de rémunération.

On observa néanmoins des changements importants dans le sens d’une amélioration de la flexibilité et la réduction des coûts du temps supplémentaire. Le changement le plus important et le plus habituel, du moins pour les infirmières, se manifestait dans un accroissement du travail à temps partiel. D’autres types d’accroissement de la flexibilité au plan de l’aménagement du temps de travail consistaient dans la mise en place du travail posté et des variations des contrats dits « d’heures annualisées ». L’augmentation du travail à temps partiel visait à élargir le réservoir de main-d’oeuvre disponible et à améliorer le recrutement et la rétention du personnel. Dans bien des cas, l’aménagement du temps de travail, plus précisément pour les travailleurs à temps partiel, devenait effectivement une négociation « cas par cas » entre les infirmières individuelles et les directeurs de salles. Les représentants syndicaux s’impliquaient seulement lorsque qu’un problème inusité se présentait ou lorsque qu’une question de principe devenait un enjeu.

Un objectif important qui servait d’assise à la création de fiducies consistait dans la délégation de responsabilités au service de GRH, plus particulièrement en matière de rémunération au niveau local. L’échec de la rémunération locale était attribué à des évènements hors du contrôle des directeurs des fiducies en autant que le contexte financier et celui de la négociation étaient concernés, de même que la continuité des termes de références en matière de relations du travail à l’échelle nationale. Les directeurs plus âgés étaient aussi accaparés par des enjeux de l’ordre, par exemple, des fusions de fiducies et ces derniers ne voulaient habituellement pas s’engager dans une confrontation avec les catégories principales de l’effectif. Cependant, et ce point a été négligé dans les écrits, ces contraintes n’ont pas engendré une marginalisation des RH au sein des fiducies. Elles n’ont pas empêché non plus l’émergence de changements importants, particulièrement au plan des initiatives en matière de temps de travail, dans lesquelles se trouvait revalorisé de manière subtile le rôle des RH dans leurs rapports avec la ligne hiérarchique. De plus, ces changements se sont produits à travers les fiducies comme le résultat de réseaux de direction et d’une avancée de la part des RH. En ce sens, le processus d’isomorphisme oeuvrait de façon à renverser l’initiative du sommet vers la base en matière de rémunération locale, mais il tendait par contre à diffuser les initiatives de la base vers le sommet en matière de temps de travail.

Tout ceci aura beaucoup d’impact sur la politique et la recherche dans le futur, impact qui demeurera significatif au-delà du contexte de l’objet de l’étude à l’échelle sectorielle ou nationale. Une idée largement répandue est à l’effet que la GRH du secteur public est complaisante, obsédée par les coûts, et lente à introduire des changements parce qu’il s’agit là d’un environnement fortement politisé, qui échappe à la dynamique des forces du marché. Nos données recueillies laissent croire que cela peut être juste seulement lorsque le centre d’intérêt devient la négociation collective. Une deuxième implication ou impact a trait à la politique publique. La décentralisation ne règle pas le problème en lui-même. De fait, et dans des termes de rémunération, il existe une logique particulière à disposer d’aménagements nationaux plutôt que locaux dans les grandes organisations du secteur public. Cependant, cela pourrait susciter un changement plus marqué à la fois sur l’organisation du travail et le temps de travail, en partie par le biais de nouveaux rôles pour la fonction RH.

ES:

La decentralización ha tenido durante los ultimos años un desarrollo internacional importante en las grandes organizaciones, incluso en aquellas del sector público. La introducción de corporaciones con auto-gobierno en el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido, realizada a comienzos de los años 1990, sirve como caso paradigmático de decentralización, «gestionarismo» y mercantilización del sector publico. Los directivos locales han sido capaces de desarrollar sus propias reglas de empleo de manera a mejorar el reclutamiento, la retención y la evolución del trabajo. Este artículo revela que las iniciativas respecto al sueldo fueron socavadas por las restricciones contextuales pero el cambio en la organización del tiempo de trabajo pudo progresar. Los resultados tienen implicaciones mas allá del Reino Unido y del contexto del servicio de salud, sobre todo en lo que respecta a la importacia conceptual de la noción « firma en sector » y a los límites y potencial de decentralización.