Abstracts
Abstract
This study seeks to explain why companies do or do not introduce employee profit sharing, through a telephone survey of chief executive officers at 626 Canadian companies. In addition to examining some of the usual contextual variables, this study goes beyond previous work by directly questioning CEOs about their motives for adopting or not adopting profit sharing, and by including managerial philosophy as a possible factor in their decision-making process. Results indicated that managerial philosophy and company size were the two key predictors of incidence of profit sharing. However, the firms most likely to adopt profit sharing in the future were those experiencing a high growth in sales coupled with a low growth in employees. Surprisingly, unionization was not related to either présence of, or intention to implement, profit sharing.
Résumé
La participation des employés aux profits (PAP) a connu une explosion de popularité au Canada dans les dernières années (Long 1992 ; Chaykowski et Lewis 1995). Par exemple, les résultats de deux études comparatives (Betcherman et McMullen 1996 ; Wagar et Long 1995) démontrent que la proportion de compagnies canadiennes avec de tels programmes de PAP a doublé entre 1985 et 1993.
Les tenants de la PAP soutiennent que la présence d'un tel programme peut causer plusieurs conséquences désirables incluant un accroissement de la productivité (Bell et Hannon 1987) et une plus grande stabilité d'emploi (Weitzman 1984). Ils prétendent que la PAP est une pratique gagnant-gagnant tant pour l'employeur que pour les employés en amenant une plus grande profitabilité aux premiers, et des récompenses financières plus grandes ainsi que la sécurité d'emploi aux seconds (Tyson 1996). Cependant, les détracteurs de cette approche prétendent qu'il s'agit ici simplement d'un moyen pour déplacer les risques d'affaires vers les employés (en substituant des salaires variables incertains en certains salaires fixes) et pour affaiblir les syndicats (en substituant la loyauté syndicale par la loyauté à l'entreprise). Il est clair qu'en pareille matière, l'intention de l'initiateur a des conséquences sur les résultats. Il est alors important de comprendre pourquoi l'implantation de telles PAP est si populaire. Il faut cependant noter l'autre côté de la médaille ; la majorité des entreprises n'ont pas implanté de PAP. Vu alors les avantages annoncés pour ces PAP, il devient important de connaître les raisons de ces non implantations. Cependant, comme le note Kruse (1993), on en sait peu sur les raisons de telles implantations ou non. Il y a donc lieu d'approfondir cette question.
C'est ce que nous avons tenté de faire ici par des entrevues téléphoniques auprès d'un échantillon représentatif de directeurs généraux de 626 compagnies canadiennes situées d'un océan à l'autre. Notre étude est unique de plusieurs manières. D'abord parce que nous avons directement demandé aux directeurs généraux pourquoi ils avaient ou n'avaient pas de PAP. Ensuite, en s'enquérant auprès des entreprises qui n'avaient pas de PAP, si elles avaient l'intention d'en introduire un à brève échéance. Cela devrait nous permettre de faire des comparaisons utiles au sujet des motifs des uns et des autres. Finalement, notre étude est la première à tenter de relier le type de philosophie de gestion ou école de pensée avec la présence d'un programme de participation aux profits.
Au total, 17,3 % des entreprises de l'échantillon possédaient un système formel de PAP pour les employés exécutants. Un autre 9 % a signalé son intention d'en introduire un dans les deux prochaines années. La présence de PAP varie beaucoup selon les secteurs industriels : de 30,7 % dans le secteur primaire à 10 % dans les services privés. Quelque 30% des organisations publiques offraient un PAP comparativement à 15 % dans le secteur privé.
Conformément à notre hypothèse, l'école de pensée de gestion est un facteur significatif pour prédire la présence d'un PAP. En effet, l'analyse de régression multiple a indiqué que ce facteur était l'un des deux prédicteurs significatifs et que c'était le plus important. L'autre prédicteur significatif était la taille (en termes de ventes annuelles), étant positivement reliée au PAP, contrairement aux attentes basées sur la théorie économique classique.
Cependant les prédicteurs clefs de l'intention d'implanter un PAP étaient différents de ceux visant la présence d'un PAP. C'est surtout ces entreprises à haut taux de croissance dans les ventes mais à bas taux de croissance de son nombre d'employés qui sont les plus susceptibles de planifier l'implantation d'un PAP.
Les directeurs généraux de ces entreprises qui ont déjà un PAP ne voient pas, pour la plupart, la participation aux profits de la même manière que les économistes. Aucun directeur général n'a référé au concept de « paie variable » comme motif d'implantation d'un PAP. Ils ne voient pas non plus le PAP comme un outil pour affaiblir le syndicat. Au contraire, ils voient un PAP comme un bonus ou bénéfice donné à l'employé en retour d'un bénéfice attendu pour l'entreprise. Un PAP est un moyen d'accroître la performance de la firme et de mieux récompenser les employés, accroissant alors leur loyauté et leur engagement envers l'entreprise.
Notre conclusion est confirmée par l'examen des motifs de ces entreprises n'ayant pas l'intention d'implanter un PAP. En effet, celles-ci croyaient que les bénéfices potentiels pour la firme (s'il en était) d'un PAP étaient moindres que les coûts associés à ce concept ou encore que les conditions prévalantes ne favorisaient pas tel PAP.
La conclusion la plus surprenante est que la syndicalisation n'est aucunement reliée à la présence ou à l'intention d'implanter un PAP. Même si telle conclusion fut déjà tirée dans d'autres pays, les études canadiennes antérieures ont conclu de façon constante à une corrélation négative entre syndicalisation et PAP. La seule indication que nous avons trouvée à l'appui de cette observation est qu'environ 16% des firmes syndiquées sans PAP réfèrent à l'opposition syndicale à l'implantation d'un tel programme. Il demeure cependant que la grande majorité des entreprises syndiquées dans notre étude n'ont pas cité le syndicat comme étant un obstacle.
Resumen
Este estudio intenta comprender porque las empresas ofrecen o no programas de reparto de utilidades, mediante una encuesta telefònica de 626 directores de empresas canadienses. Ademâs de examinar algunas de las variables conceptuales mas usuales, este estudio va mas haya de los trabajos anteriores entrevistando directamente a los directores de empresa sobre las razones de estaurar o no un sistema de reparto de utilidades, y al incluir la filosofîa directiva como posible factor contribuidor en el proceso de décision. Los resultados indican que la filosofîa directiva y el tamano de la empresa son dos predicadores clave de la utilizaciòn de los repartos de utilidades. Sin embargo las firmas con mas posibilidades de instaurar un plan de reparto de utilidades en el futuro fueron aquellas que experimentaban un crecimiento muy râpido en las ventas combinado con un crecimiento marginal en el numéro de empleados. Sorprendentemente, la sindicalizaciòn no tuvo ninguna influencia en la intenciòn de establecer un programa de reparto de utilidades.