Abstracts
Abstract
This article describes a macro/micro decision making model designed to aid the T/D specialist.
Résumé
Réponse à une carence apparente dans les études relatives à la formation et au développement, le présent article a pour objet de mettre au point un modèle destiné à guider les spécialistes a) dans la distinction de la formation et des développements, b) dans la distinction à apporter entre les transformations fondamentales d'une organisation et les déficiences journalières de performance, c) dans l'estimation de la justesse des solutions fondées sur la formation et le développement et des autres solutions possibles et d) dans l'identification des points où des erreurs-clés de formation et de développement qui se sont produites. Le modèle de prise de décision se situe à deux niveaux, global et fragmentaire. Pour chaque niveau de décision, l'auteur pose un certain nombre de questions auxquelles il faut apporter réponse avant de donner suite à des solutions aux problèmes, solutions qui relèveront ou non du système de formation et de développement. Enfin, on insiste sur les facteurs fondamentaux à considérer dans l'application du modèle, soit les mécanismes d'appréciation et de rétroaction.
Le niveau global du modèle expose comment il faut procéder quand l'organisation doit faire face à des changements importants dans des secteurs comme a) les fins mêmes de l'organisation, b) les technologies disponibles, c) les politiques et les processus existants, d) les promotions et les mutations de personnel, e) la structure de l'organisation, f) les besoins des clients et g) les opérations quotidiennes. Lorsque des changements se produisent dans ces secteurs, il y a forte probabilité que les carences de qualification apparaissent au sein de l'organisation. Aussi, les questions à poser doivent-elles porter sur ce qui suit: « Les employés ont-ils la qualification requise pour accomplir la tâche efficacement? » « Si les employés en cause ne peuvent effectuer la tâche présentement, étaient-ils en mesure de l'accomplir efficacement dans le passé? » ou, enfin, « Les employés sont-ils aptes à acquérir les nouvelles qualifications? » La réponse à ces questions ou à d'autres semblables déterminera l'action que le service de formation et de développement devra entreprendre. De plus, le modèle indique que, lorsque des programmes de formation sont mis en oeuvre pour assurer une performance acceptable de la part de l'employé, le spécialiste en formation et en développement doit prendre les moyens de s'assurer a) que les employés qui complètent leur formation doivent vraiment maîtriser les nouvelles qualifications, b) qu'une fois assignés à la tâche nouvelle, les employés reçoivent l'appui requis, c) que le personnel de maîtrise est suffisamment formé pour fournir cet appui. C'est dans ces domaines que les spécialistes en formation et en développement font des erreurs coûteuses.
Le débat, lorsqu'il se rapporte à des cas individuels (soit l'évaluation de la performance de l'employé au jour le jour) exige une double action au choix de la part du spécialiste en formation et en développement. D'une façon spéciale, il faut d'abord déterminer si une performance déficiente est ou n'est pas attribuable à une carence de qualification. Si celle-ci résulte d'une telle carence, le spécialiste en formation et en développement doit se demander ceci face à une pareille situation: « L'employé était-il en mesure d'effectuer la tâche dans le passé? » « La tâche peut-elle être simplifiée? » « Recourt-on fréquemment à la qualification? » « L'employé possède-t-il le potentiel voulu pour acquérir la nouvelle qualification? »
D'un autre côté, s'il n'existe pas de carence de qualification, les questions doivent porter sur les conditions ambiantes: « L'existence de la performance ne constitue-t-elle pas une punition? » « L'inexistence de la performance n'est-elle pas une récompense? » « Y a-t-il des obstacles dans le milieu qui nuisent à la performance de l'employé? » « La performance a-t-elle vraiment de l'importance? » Dans les deux cas, qu'il s'agisse de la déficience de la qualification ou de la déficience du milieu ambiant, on pourra y apporter correction selon les réponses aux questions posées.
Le modèle présenté tient compte de deux autres facteurs. D'abord, parce qu'il arrive à toute organisation de manquer de ressources, il n'est pas toujours possible de résoudre d'un seul coup tous les problèmes de performance. En conséquence, il importe de donner priorité aux carences de performance. Pour faciliter ce processus, l'auteur recommande de considérer les facteurs suivants: a) le coût de l'efficacité de l'action à entreprendre, b) les pressions de la direction, c) l'importance du groupe desservi par rapport à l'ensemble de l'organisation, d) le caractère immédiat de l'impact, e) les exigences légales. Une fois ces facteurs considérés et le type d'action choisi, l'organisation peut mettre en oeuvre les facteurs pour lesquels elle dispose de ressources suffisantes.
Enfin, le modèle attire l'attention sur la responsabilité du spécialiste en formation et en développement ou des cadres hiérarchiques dans l'évolution du succès (ou de l'échec) de l'action entreprise. S'il s'agit des solutions proposées par le spécialiste, l'évolution doit se faire au moins à trois étages: durant la session de formation et de développement, à la fin de la session et lorsque l'employé retourne à son poste. Pour l'autre type de solutions, le point de départ du processus d'évaluation doit être la véritable performance au travail des employés visés.
Dans chaque cas, si le processus d'évaluation démontre que le problème a été résolu, le spécialiste peut passer au problème suivant. Sinon, il peut être nécessaire qu'il revienne sur ses propres décisions pour s'assurer que l'information pertinente n'a pas été mise de côté ou mal utilisée. Cependant, après quelques reprises, force est d'en arriver à la conclusion que, compte tenu des ressources et des connaissances disponibles, la déficience ne peut être corrigée et qu'il faut s'en accommoder.