Abstracts
Abstract
This paper examines various strategies for industrial peace. Strategies which attack both the root causes of conflict and the effects of labour-management strife are discussed. The author then draws some broad inferences for public policy and for the parties in collective bargaining.
Résumé
On exprime des inquiétudes au sujet de l'état de santé de notre régime de négociations collectives et de relations professionnelles en général. De nombreuses suggestions ont été faites pour améliorer le dossier de nos relations professionnelles, mais il n'y a eu que peu d'efforts, s'il y en a eu, pour lier diverses propositions ou en faire la synthèse. Cette étude offre un cadre pour l'analyse des stratégies de rechange dans les relations de travail.
Le vaste domaine des stratégies de rechange peut se diviser en quatre groupes ou catégories:
1) la réforme politique;
2) la réforme des structures;
3) la réforme des mécanismes;
4) la réforme des comportements.
La réforme politique suppose des initiatives de la part du gouvernement pour favoriser le processus des négociations collectives. Le gouvernement peut aider de trois façons. D'abord, les organismes gouvernementaux peuvent faciliter le processus de négociation en fournissant l'aide de tierces parties (enquêtes factuelles). En second lieu, le gouvernement peut proposer et imposer des mécanismes de règlement des différends qui remplacent ou modifient les sanctions économiques auxquelles les parties recourent. Troisièmement, le gouvernement peut encourager la coopération entre les employeurs et les syndicats et favoriser la paix industrielle en fournissant des données objectives et en encourageant la formation et la compétence des tierces parties.
Le but de la réforme des structures est d'élargir l'aire des négociations ou des conventions collectives de façon à diminuer le nombre des grèves. Le passage de la négociation locale à la négociation provinciale par législation en est un exemple. On peut en venir à des unités de négociations plus étendues, soit par l'action du gouvernement, soit à l'initiative des parties.
Les deux réformes ci-dessus se rapportent aux effets des conflits de travail (les grèves) essentiellement par des techniques de règlement des différends et par la modification des unités de négociation. Les parties peuvent aussi adopter divers types de réformes au processus de négociation. Le recours à l'arbitrage volontaire, des efforts en vue de procéder à la négociation continue, des négociations anticipées, la fixation de dates-cibles pour le règlement, une formule commune de détermination des salaires sont autant d'exemples d'innovations possibles dans ce domaine.
Enfin, un changement fondamental dans l'orientation des parties Tune envers l'autre est une méthode qui retient de plus en plus l'attention. La réforme des attitudes peut comporter l'accord entre les parties pour repousser le recours à la grève ou au lock-out, diminuer le nombre de participants à la table des négociations, faire un nouvel aménagement des sièges à cette même table, mettre au point des échanges de personnel entre les parties, recourir à des comités conjoints pour aider à la solution des problèmes ou encore fournir des formes variées d'intervention s'inspirant du behaviorisme. Des innovations quant à la qualité de la vie au travail entrent aussi dans cette catégorie.
Jusqu'ici, les réformes de caractère politique ont eu tendance à considérer les négociations collectives comme une lutte pour le « pouvoir » par des formes directes d'intervention. Aussi, au Canada, avons-nous atteint un point où peu peut être fait pour favoriser la négociation par intervention coercitive et, en même temps, les substituts obligatoires viables à la grève ne semblent pas exister. Plus, le changement structurel opère, au mieux, des réformes et des améliorations temporaires. On a complètement ignoré en matière de politique publique le côté comportement du processus de négociation et de rapports entre les parties.
En conséquence, les gouvernements devraient bien davantage mettre l'accent sur les deux dernières stratégies (la réforme des mécanismes et la réforme des comportements), car il s'agit d'approches beaucoup moins directes que celles qui consistent à essayer d'amorcer des changements par des modifications à la législation. Les premiers agents de changement dans un tel cas devraient être les tierces parties neutres du gouvernement, ce qui implique qu'elles doivent recevoir une formation plus large et plus intensive que celle qu'elles reçoivent actuellement.
Finalement, il semble clair que, pour être efficace et durable, l'initiative des parties en vue d'améliorer leurs rapports doive porter sur les deux points — la réforme des mécanismes et la réforme des comportements. Une combinaison des deux stratégies semblerait, non seulement désirable, mais nécessaire, si l'on veut une amélioration significative du climat dans notre système de relations professionnelles.