Abstracts
Abstract
The bureaucratic model becomes more and more self-defeating in present time because it is highly inadequate to meet the challenges of the modem world. Literature on the alternative models of collective work is now available. These are also several highly encouraging practical experiences. Fewer and fewer people still trust that any substitute for bureaucracy is just unrealistic
Résumé
En général, les individus perçoivent les organisations comme un ensemble de contraintes. On y observe une crise de l'autorité en tant que pouvoir légitime, qui pousse leurs membres à se comporter selon la volonté de ceux qui occupent les positions importantes à l'intérieur de l'organisation. Les divers types d'autorité qui se fondent sur le droit, la position, la compétence, l'attraction sociale ou la personnalité, bien souvent ne se renforcent pas les unes les autres. Dans ces circonstances, le dilemme de la direction désireuse d'assurer une coordination efficace de l'activité du personnel devient très critique. L'établissement d'un rapport optimal entre des intérêts techniques, sociaux et économiques, qui s'opposent souvent, apparaît comme une tâche extrêmement délicate.
Aussi, la prévision et la compréhension d'un événement ainsi que le degré de programmation anticipée qui met en lumière les réponses appropriées conformes à des exigences pressantes sont d'une importance capitale pour les organisations lorsque celles-ci ont à traiter de cas urgents. On peut faire face à ces cas urgents, en mettant au point des mécanismes variés d'adaptation, y compris l'esprit d'organisation. Et la nécessité de l'esprit d'organisation s'accroît suivant la progression de la division du travail.
On note de forts éléments collectivistes dans les organisations bureaucratiques modernes qui déploient plusieurs techniques de manipulation afin de rendre leurs membres sujets d'obligations d'abord, puis ensuite seulement de droits. Toutefois, la différenciation socio-culturelle plus grande qui existe dans les sociétés modernes contre-balance cette tendance. Quand des groupes au sein d'une organisation ressentent la nécessité d'être fortement différenciés, mais requièrent aussi d'être rigoureusement intégrés, il est nécessaire pour l'organisation de développer des mécanismes d'intégration plus compliqués. Les mécanismes d'identification sont très forts considérés globalement (la consommation de masse), mais ils ont beaucoup moins d'influence sur les individus et les petits groupes. Même dans les pays totalitaires, l'efficacité de ces mécanismes paraît plutôt douteuse.
Dans les organisations traditionnelles, la structure sociale était dominante, relativement stable et fondée sur la coutume, tandis que dans les organisations modernes, la techno-structure, la structure administrative et la structure sociale sont relativement indépendantes les unes des autres, suivent leur propre cheminement dynamique et interfèrent. La fonction de coordination s'accroît, mais, dans une grande mesure, elle est coupée des structures énumérées ci-dessus et sa valeur est de nature purement rationnelle. Très souvent, cette rationalité engendre le doute ou même une mauvaise utilisation lorsqu'il lui faut relever un défi qui dépasse de beaucoup la compétence de la direction. C'est à ce moment qu'une crise d'autorité peut saper la stabilité de l'organisation et entraîner une division entre les diverses structures.
La loyauté envers l'organisation est alors exposée à des dangers même si des hommes dévoués (organization men) s'efforcent de maîtriser leurs désaccords en matière de savoir en s'impliquant à fond dans leur organisation. La caractérisation d'un rôle dans les organisations modernes n'est probablement fondée que d'une façon marginale sur l'engagement envers les organisations, mais elle tient à des engagements d'un type différent qui est souvent en état de conflit avec l'idéologie apparente des organisations. Tensions, rivalités, hostilités mêmes sont des facteurs d'importance majeure. Comme le déclarent Katz et Kahn, en se fondant sur des données empiriques, « l'expérience de situations de conflit en milieu de travail est généralisée ». Suivant les estimations américaines, la moitié des employés travaillent en conditions de conflits notables et d'un dixième à un tiers d'entre eux font l'expérience à un degré substantiel d'un rôle ambigü. À mesure que l'organisation grandit, il y a davantage de conflits, de retards, de maladies et de roulement de main-d'oeuvre. Dans les grandes organisations, il y a même anomie; l'acceptation du rôle qu'on y joue est diminuée; il y a plus de différentiation et, en même temps, il devient plus difficile d'humaniser l'ambiance au sein de l'organisation en la ramenant à quelques dimensions individuelles discernables. La contrainte totale est principalement accentuée dans les postes marginaux qui sont exposés à des pressions et à des prévisions qui se contredisent.
La disparité entre les ambitions et leur réalisation est une des sources principales du défaut d'adaptation. Les organisations caractérisées par des rapports tendus tant au plan vertical qu'horizontal peuvent changer plus facilement que celles dont les clivages sont plus marqués. La continuité et le changement dans les structures de performance varient en fonction des types de contraintes et de résistance parmi et à l'intérieur des structures de normes, de rapports humains et de ressources disponibles. Les incompatibilités et les oppositions apparaissent à la fois à l'intérieur des réseaux de systèmes et entre eux.
Avec la croissance du secteur public, les perspectives de tension dans les organisations complexes deviennent de plus en plus importantes qu'auparavant. L'idée de gouvernement considéré comme une institution de service qui ne doit pas être sujette à préemption par l'un quelconque des individus et des groupes qui combattent dans l'arène politique est mise en danger par des droits acquis derrière lesquels on se retranche. Les administrateurs ont tendance à développer des droits acquis sur les terrains ou dans les activités sur lesquels ils exercent leur compétence et leur autorité en observant le moins possible les règles formelles, parfois même en y passant outre. La croissance sans restriction de l'administration publique peut mettre en danger le rôle de la loi et la séparation des pouvoirs. Afin de se défendre de toutes les accusations possibles, la bureaucratie a pour stratégie de s'en tenir à la lettre de la loi.
Les organisations envisagées ici comme relativement complexes et comme des systèmes d'interaction relativement permanents aux frontières et aux acteurs spécifiques diffèrent dans leurs cultures respectives, c'est-à-dire que celles-ci ont un profil distinct formé de normes, de valeurs, de convictions, de façons de se comporter etc., qui caractérisent la manière selon laquelle les groupes et les individus s'allient dans l'accomplissement de leurs tâches. Dans les bureaucraties, la culture composante est en grande partie dictée par l'organisation formelle, entendue ici comme « une structure consciemment conçue s'adaptant aux conditions internes et externes, appuyés sur des activités de contrôle mises en place pour guider et régulariser la correspondance entre les activités réelles et les activités projetées ». Ceci est relié dans une large mesure au volume de croissance de l'organisation. Les grandes organisations ont tendance à être plus spécialisées, plus standardisées et plus formalistes que des organisations plus petites. Les plus grandes organisations se trouvent dans le secteur public et leur personnel est formé de fonctionnaires, c'est-à-dire d'un corps d'administrateurs institué selon des procédures bien établies en matière de sélection, de formation, d'évaluation, de rémunération, de discipline et de mise à pied.
Les phénomènes au sein des organisations complexes doivent être situés à l'intérieur même des frontières de l'organisation qui inclut des secteurs d'activité qui, au point de vue social, sont reconnus comme étant les limites de la compétence de l'organisation et sur laquelle elle a autorité. Le plus important de ces phénomènes est le pouvoir avec ses attributs fondamentaux de récompenses, de coercition, de soumission personnelle, de compétence et de légalité. Le pouvoir coercitif apparaît dans ses formes extrêmes dans les organisations totalitaires complexes. Toutefois, sous quelque régime que ce soit, le pouvoir joue un rôle majeur dans toutes les situations où le contrôle de ressources peu abondantes est une nécessité. Les fonctions et les dysfonctions des rapports de pouvoir sont un des principaux objets de l'analyse sociologique qui essaie d'expliquer comment les systèmes sociaux réagiront aux forces de changement en s'y adaptant, pourquoi l'ordre social se maintient malgré les pressions internes et externes qui poussent au changement, quelles sont les situations et les causes de conflits aussi bien que d'équilibre relatif, comment les systèmes disposent leurs conditions internes et leur développement pour convenir aux exigences externes, comment le processus de sélectivité répond au changement ambiant de fonctions. Il est d'importance primordiale de ce point de vue d'étudier comment les organisations complexes parviennent à un état qui inclut l'acceptation de l'autorité légitime et la soumission à ses exigences, soumission qui, pour bien des gens, s'étend à des actes qu'ils ne comprennent pas et qui peuvent violenter leurs propres valeurs. Le concept des types idéaux est particulièrement utile dans tout ce qui vient d'être cité.
L'élaboration d'un « type idéal » comme outil d'analyse sera d'autant plus abstrait qu'il aura été conçu de façon précise et exacte. C'est ainsi qu'il sera mieux en mesure de remplir son rôle qui consistera dans la formulation d'une terminologie, dans l'élaboration de classification et d'hypothèses.