Abstracts
Abstract
This study empirically evaluates current personnel practices in 216 Canadian firms. Specifically, 33 decision areas are considered in an attempt to determine the role of Canadian personnel departments in the organization's decision making process. Also evaluated is the possible impact of size, ownership and geographic differences on the level of involvement by personnel departments.
Résumé
Les conclusions suivantes découlent du rôle que jouent d'une façon générale les services du personnel dans les entreprises canadiennes.
1. Bien que l'autorité et l'influence des services du personnel au Canada puissent sembler considérables, il faut noter que cette autorité et cette influence varient d'un secteur de décisions à l'autre. En fait, on peut conclure qu'elles s'étendent d'un degré élevé de participation à une participation minime ou nulle suivant le secteur de décisions que l'on considère.
2. Il est important d'observer que des différences notables existent entre les divers types de décisions au sein des cinq domaines majeurs de décisions. Ici encore, l'influence des services du personnel s'étendent d'une participation considérable à une participation minime ou nulle dans chaque domaine de décisions, à l'exception de celui de la formation et du développement.
3. Les services du personnel, qu'on retrouve dans les grandes entreprises, exercent plus d'influence et d'autorité que ceux des sociétés plus petites. Cette observation est conforme à la thèse selon laquelle plus les entreprises deviennent grandes et complexes, plus il y a tendance à utiliser le personnel de cadre. Aussi faut-il noter que dans les grandes entreprises, on retrouvera généralement au sein du service du personnel un directeur ou un vice-président assigné au personnel qui occupe un rang élevé à l'intérieur de la structure administrative. Au contraire, dans les sociétés de moindre importance, le service du personnel se trouvera à un échelon plus bas dans la structure administrative et il ne sera pas dirigé par un cadre supérieur de l'organisation. Résultat: dans ces petites entreprises, les fonctions dévolues à la direction du personnel peuvent être déléguées à des cadres ou gérants de rang moins élevé parce que le service du personnel n'est que peu identifié ou occupe un rang peu important au sein de l'organisation. De pareilles caractéristiques permettent d'expliquer les résultats d'ensemble qui ressortent de la présente étude.
4. Lorsqu'on considère les différences relatives à la possession et au contrôle de l'entreprise, on constate que les services du personnel qui relèvent de sociétés américaines ont plus d'autorité et d'influence que ceux des entreprises canadiennes. Il est possible que la délégation de pouvoir de l'entreprise-mère américaine à sa filiale canadienne puisse expliquer les différences dans les politiques concrètes touchant le personnel.
5. Les services du personnel ont tendance à être moins engagés dans les décisions d'importance même dans les cas où ces décisions relèvent de la compétence du service du personnel. Les décisions principales sont celles qui touchent aux politiques de base et aux changements en profondeur dans le fonctionnement de l'organisation ou qui peuvent avoir des conséquences graves sur les individus ou sur les unités administratives. Par exemple, si les services du personnel fonctionnant au sein de grandes sociétés peuvent participer activement à la détermination des stratégies de négociations, ils participent rarement à la fixation des concessions majeures au cours de ces négociations. De même, si les services du personnel participent activement aux décisions relatives au regroupement des emplois en vue de l'établissement des classes de salaires, ils ne participeront que rarement aux décisions qui déterminent les types de salaire au rendement qu'on veut implanter, à l'étendue de ces systèmes ou aux écarts en matière de politiques de salaires.
Finalement, l'étude conclut que le rôle des services du personnel dans les entreprises canadiennes en est un de nature complexe. En outre, un rôle d'une pareille complexité semble convenir, compte tenu du dynamisme et de la complication du milieu dans lequel les entreprises canadiennes fonctionnent. Par conséquent, la clef de la réussite consiste à reconnaître cette complexité et à l'accepter là où elle est appropriée. Toutefois, il faut aussi reconnaître que cette étude n'a pas tenté d'établir exactement la complexité des services du personnel au Canada, non plus que l'utilisation qui en est faite. C'est cependant ce qu'il faudrait entreprendre si l'on veut tirer le maximum d'efficacité d'un organe qui devient de plus en plus important au sein des entreprises.