Abstracts
Abstract
This study demonstrates the application of a test validation procedure similar to that described by Mobley and Ramsay (1973) but which avoids the use of factor analysis in isolating dimensions upon which subsequent job subgrouping is based. Instead, a semi-judgmental, semi-statistical method was employed. Actual test validation data are reported which, although missing in Mobley and Ramsay's (1973) article, attest to the utility of a job grouping approach to the validation problem.
Résumé
Dans cet article, l'auteur décrit une méthode relativement simple qui a été expérimentée en vue d'établir un système de classement scientifique des emplois.
L'expérience a été faite parmi le personnel de bureau d'une compagnie d'assurances du « midwest » américain qui comptait 284 employés occupant 227 fonctions différentes. L'entreprise désirait remettre à date son programme de sélection du personnel.
On a alors tenté, de façon à éviter la disparité, de grouper les fonctions plutôt que les employés, en scindant celles-ci en sept sous-groupes fondés sur le contenu des fonctions. Comme deux préposés au personnel avaient déjà procédé à l'analyse des tâches, on a utilisé les données qui avaient été ainsi recueillies. Quant au reste, on a procédé par entrevues auprès des cadres ou des titulaires eux-mêmes. La tâche totalisait 100 points, ce qui équivalait à la compétence maximale requise pour la fonction selon les aptitudes requises pour chacune d'entre elles. Avec l'aide des différents chefs de service et des préposés au personnel, on identifia et définit sept types de fonctions après analyse sérieuse des descriptions de tâche selon la nature du travail à accomplir. Les critères retenus selon les fonctions étaient les suivants:
a) aptitudes verbales, c'est-à-dire l'aptitude à parler, à écouter, à lire et à écrire;
b) aptitudes au calcul, c'est-à-dire la capacité de procéder à des opérations arithmétiques, algébriques ou opérations mathématiques plus avancées et à en faire l'interprétation;
c) aptitudes de travail de bureau: vérification, codification et classification selon un système préétabli;
d) aptitudes sociales, c'est-à-dire la capacité de communiquer avec les gens: clients, agents, public en général;
e) aptitudes à conduire les autres, soit à les entraîner au travail, à leur donner des conseils et à veiller à ce que le travail soit bien exécuté;
f) aptitudes mécaniques, c'est-à-dire l'habileté à comprendre le fonctionnement et le maniement de l'équipement de bureau avec célérité et efficacité;
g) aptitudes à exécuter le travail de copie et de transcription.
Le nombre de points attribués à un facteur dans chaque tâche était mis au point de façon à réfléchir l'importance relative de ce facteur dans l'accomplissement de la tâche comparé aux six autres facteurs. Une fois les profits établis pour chaque fonction, ils furent soumis aux chefs de service pour approbation et modification. Lorsque des changements étaient suggérés, l'auteur procéda à des entrevues auprès des surveillants ou des titulaires pour s'assurer que le profil était bien exact. On en a modifié environ vingt pour cent d'entre eux et, à ce sujet, la principale source de difficulté a résidé dans une confusion entre les aptitudes verbales et les aptitudes sociales.
A partir de ces données de base, on a établi cinq familles d'emplois dans lesquelles on a rangé les 227 fonctions. Dans la première famille, on a inclus les 65 emplois qui paraissaient exiger des connaissances en mathématiques et en utilisation de l'équipement de bureau. La deuxième famille comprenait les catégories de fonctions qui consistait dans du travail de secrétariat au nombre de 59. On ne trouvait que 23 emplois dans la troisième famille qui consistaient également dans du travail de bureau. Quant à la quatrième famille, au nombre de 46 emplois, elle regroupait des fonctions dont les exigences les plus saillantes touchaient les contacts avec les gens et ne demandaient par conséquent que peu de connaissances dans le travail de secrétariat, sauf en ce qui concernait certaines tâches. Le cinquième groupe consistait à des emplois de bureau exclusivement.
Cette méthode de classifier les emplois s'est avérée relativement heureuse, mais pour qu'elle réussisse, il est important de s'assurer qu'elle vaut pour le recrutement des nouveaux employés tout comme elle le valait pour le personnel en poste qui a servi de modèle. De plus, il est important de suivre de près l'évolution des tâches et, en cas de changement, il peut être nécessaire de refaire le reclassement des fonctions à l'intérieur des familles ou même d'établir des familles nouvelles. Certains peuvent trouver que la méthode précédente est inutilement compliquée, mais il n'en reste pas moins que pour comprendre et en quelque sorte photographier un phénomène complexe, il faut aussi des outils complexes. Les tendances récentes dans le domaine de la sélection et du placement du personnel confirment cette hypothèse.