Abstracts
Summary
The Author first discusses generally the employee attitude survey, describing the techniques commonly used, evaluating the ordinary questionnaire technique with its many drawbacks and limitations; these, however, can be — and have been — gradually corrected with time, and one of them has been refined into an instrument called the SRA Employee Inventory. The rest of the article is spent describing and assessing the Inventory, and finally giving the results and trends in employee attitudes which it has yielded.
Sommaire
I
Un relevé des attitudes d'un groupe d'employés s'effectue au moyen d'un questionnaire anonyme, comprenant une série de questions concernant divers aspects du milieu de travail. L'employé n'a qu'à souscrire à la réponse (variant de défavorable à favorable) qui se rapproche le plus de son opinion, fournissant ainsi une mesure raisonnablement juste de ce qu'il pense des différents aspects de son travail; les résultats sont généralement classés par groupes d'employés (par département, sexe, habileté, etc.)
Des mesures sont prises pour assurer à ces enquêtes un caractère secret et conserver l'anonymat des employés; ainsi, très souvent des agences extérieures, telles les universités ou les Conseils d'industrie, en sont chargées. Leur validité dépend, en dernière analyse, de l'honnêteté et de la sincérité des employés.
II
Un questionnaire est fondamentalement un moyen artificiel de déterminer les attitudes des employés; artificiel dans le sens qu'il pose à l'employé une série de questions relativement à son travail, à sa situation au travail, aux conditions de travail, à la surveillance, etc. Il ramène l'opinion globale, plus vaste et plus complexe, de l'employé à une série de vues fragmentaires; de plus, les opinions émises sont exprimées dans le langage du questionnaire, et non nécessairement dans celui des employés. Souvent, au heu de les révéler clairement, il peut les voiler et les rendre confuses.
II semble donc que le premier problème qui se pose quand on utilise ces questionnaires, c'est celui de déterminer ce que les employés essayent réellement d'exprimer à travers ces réponses. Ainsi, alors qu'un questionnaire peut laisser savoir ce que les employés pensent de leur milieu de travail, il ne dit pas pourquoi nécessairement ils pensent ainsi. Les attitudes sont des symptômes — symptômes de l'interaction qui existe entre les employés et leur milieu de travail; symptômes du degré de coordination et de motivation existant entre les divers groupes d'employés dans une compagnie, symptômes dans l'analyse finale de la réussite de la direction à édifier et maintenir une organisation intégrée, etc. De cette façon, un questionnaire d'enquête peut aider considérablement la direction à prononcer un diagnostic sur le caractère des relations qui existent au sein d'une organisation et sur les problèmes fondamentaux de coordination et de motivation chez les employés.
Malheureusement, dans la plupart des expériences antérieures aux États-Unis, les questionnaires ont été limités dans leur envergure et leur étendue parce qu'ils étaient basés tout d'abord sur ce que la gérance voulait savoir plutôt que sur ce que les employés voulaient dire. De plus, plusieurs ont fortement dévié de leur objectif parce qu'une trop grande considération avait été accordée à certains facteurs, tels la surveillance (supervision).
III
Au cours de ces dernières années, un progrès notoire a été effectué non seulement dans l'élaboration de tels questionnaires, mais aussi dans l'utilisation appropriée de ces enquêtes comme instruments pour la gérance. Une grande partie de ce crédit est attribuée aux patientes recherches entreprises dans le domaine des relations humaines dans l'industrie, à la Western Electric (Hawthorne Works), à Sears, Roebuck and Company, et dans les universités telles que Harvard, Chicago, Yale, Cornell, Michigan et autres. Entre autres, le Centre de Relations Industrielles de l'Université de Chicago, a contribué largement à ces recherches au moyen d'études élaborées par des groupes chez Sears, Roebuck, s'étendant sur une période de dix ans. Il y a trois ans, ce Centre, au moyen de cette recherche, a réussi à développer un outil intitulé SRA Employee Inventory et à mettre sur pieds un laboratoire de relations humaines pour poursuivre les études sur l'utilisation de cet instrument et autres semblables dans l'industrie. Le SRA Employee Inventory représente un effort conjoint d'experts en relations humaines, de représentants de la gérance dans le domaine et de spécialistes en psychométrie. Cet outil a pour but d'aider les employés à dire ce qu'ils pensent et non de les faire répondre à des questions que la direction considère importantes.
Cet Inventory est plus qu'un questionnaire et plus qu'une enquête. C'est un programme pour la gérance; la gérance et les surveillants sont entraînés et interprètent et utilisent les résultats... pour analyser et comprendre les attitudes de leurs employés.
IV
Comme résultat, si on en juge d'après le degré d'enthousiasme et de motivation démontrés, le moral de l'employé aux États-Unis n'est pas particulièrement haut; les études démontrent que moins d'un tiers du groupe des travailleurs américains sont indifférents ou apathiques vis-à-vis leur travail et leurs relations avec la compagnie. Un tiers seulement ressentent une véritable satisfaction au travail; les techniciens, surtout les travailleurs en recherches et les ingénieurs, manifestent un degré de frustration surprenant, qui semble provenir d'une trop grande spécialisation; les travailleurs syndiqués semblent témoigner une plus grande satisfaction vis-à-vis leur salaire et leur sécurité que vis-à-vis d'autres facteurs; les travailleurs de la production démontrent un manque d'intérêt total; ils se sentent « sous pression ». Leur attitude est favorable vis-à-vis la paye qu'ils retirent, même s'ils s'en plaignent avec vigueur.
Il est intéressant de remarquer que là où les employés de bureau sont organisés sur une base de production, ils montrent le même ensemble d'attitudes que les travailleurs de la production. D'autre part, les travailleurs des industries haut cotées — e.g, dans l'aviation commerciale — sont enclins à jouir d'un très haut moral; il en est de même pour ceux qui travaillent pour une compagnie dont la réputation est bonne. Les études ont démontré qu'il n y a aucune raison pour empêcher que certains avantages et privilèges ne soient pas distribués de façon plus générale dans l'industrie si la direction devient consciente des besoins sociaux et psychologiques des individus.
CONCLUSION
Les recherches de l'Université de Chicago ont prouvé que les questionnaires sur les attitudes des employés peuvent devenir, en effet, des instruments de travail des plus importants pour la gérance en lui permettant d'évaluer et d'assurer le fonctionnement d'une organisation; ils doivent être basés sur une connaissance appropriée des relations humaines dans l'industrie.